J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
http://ojs.
id/index.
php/jmind EVALUASI PENERAPAN MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PENGGABUNGAN ORGANISASI PENYELENGGARA PELABUHAN Ramlan Syah1*.
Harmein Nasution2.
Yeni Absah3 ramlannavigasi@gmail.
com1, harmein_nasution@yahoo.
com2, yeni.
absah@usu.
Program Studi Magister Manajemen.
Universitas Sumatera Utara
*Corresponding author
ABSTRACT
Port-sector reform has value only insofar as it results in measurable improvements in service performance.
This study evaluates the application of change management in the merger of Harbormaster and Port Authority functions at one operational unit (UPT), where the intended integration goals have empirically not been consistently achieved.
Using a constructivist qualitative approach with a single-case study design, data were collected through 30 semi-structured interviews, non-participant observation, and a review of 68 documents.
analysis followed the MilesAeHuberman interactive cycle with NVivo-assisted openAeaxialAeselective coding, and validation through triangulation, member checking, and an audit trail.
Core findings indicate a misalignment in the management of Ability-Motivation-Opportunity (AMO) improvements across LewinAos stages: during unfreeze, policy urgency was established but communication remained largely one-way and passive resistance during change, procedure harmonization via bridge SOPs, competence-based redeployment, and digital quick wins progressed, yet participation was not well structured, competency mismatches persisted, and complaint handling lacked standardization.
during refreeze, work began on a unified SOP and cross-agency KPIs, but standardization and cultural internalization were not yet stable.
We conclude that the absence of a systematic change architecture and the lack of formal change agents have stalled integration at administrative The study recommends an Auintegrated change frameworkAy comprising a guiding coalition, finalization of a unified SOP linked to KPIAereward systems, competency certification for critical roles, highinvolvement work practices, and a closed-loop feedback cycle to ensure the sustainable institutionalization of new practices.
Keywords: port-sector reform, change management, organizational merger.
AMO.
LewinAos change theory PENDAHULUAN Reformasi birokrasi kepelabuhanan diposisikan sebagai prasyarat peningkatan daya saing global dengan menargetkan layanan yang lebih efektif, efisien, dan transparan melalui pemangkasan biaya serta penyederhanaan proses yang selama ini terhambat fragmentasi Arah ini menekankan penguatan kelembagaan dan penataan struktur berbasis rightsizing untuk menghilangkan tumpang tindih fungsi, mengonsolidasikan unit sejenis, serta merasionalisasi jabatan yang tidak lagi relevan (Subarja et al.
, 2.
Mengingat pelabuhan merupakan simpul utama arus barang sekaligus pengungkit konektivitas nasional, pengelolaan yang modern dan profesionalAitermasuk optimalisasi sumber daya manusia dan pemanfaatan asetAimenjadi kebutuhan mendesak guna menutup kesenjangan kinerja logistik (Zhang et al.
Pada tingkat kebijakan nasional, fokus diarahkan pada deregulasi, standardisasi proses, digitalisasi lintas-otoritas, dan penguatan akuntabilitas publik melalui inisiatif seperti National Logistics Ecosystem (NLE) dan Aksi Stranas PK.
Secara global, tolok ukur dan tekanan kompetitif menuntut peningkatan yang terukur atas dimensi waktu, biaya, dan reliabilitas layanan logistik (World Bank, 2.
Dengan demikian, reformasi tidak sematamata bersifat normatif, melainkan menuntut hasil operasional yang terukur dan berkelanjutan.
Sejalan dengan itu, sejak 2023 fungsi Kesyahbandaran dan Otoritas Pelabuhan diintegrasikan ke dalam satu entitas yaitu Kantor Kesyahbandaran dan Otoritas Pelabuhan Utama (KSOP Utam.
melalui PM 15/2023 untuk menghapus tumpang tindih kewenangan.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
memperkuat garis komando, dan menegaskan akuntabilitas layanan keselamatan pelayaran, perizinan, serta koordinasi operasi sandarAebongkar muat.
Agenda ini berjalan beriringan dengan kebijakan rightsizing birokrasi melalui PermenPANRB No.
25/2021 yang menata ulang struktur agar lebih ringkas dan responsif.
Dari perspektif sistem, posisi Indonesia pada Logistics Performance Index (LPI) 2023 yang masih di kelompok menengah menegaskan bahwa tata kelola pelabuhan tetap merupakan simpul kritis bagi peningkatan daya saing rantai pasok (Bank & Intelligence, 2.
Untuk memastikan integrasi kelembagaan menghasilkan perbaikan nyata, manajemen perubahan berfungsi sebagai strategi penyelarasan arah kebijakan, desain proses, dan dinamika manusia.
Model klasik LewinAiunfreezeAechangeAerefreezeAimenggambarkan tahapan pelepasan kebiasaan lama, adopsi praktik baru, dan pelembagaan norma baru (Pubodhya & Rajapakshe, 2.
Kerangka Kotter .
memperkaya dengan menekankan pembentukan rasa urgensi, koalisi pendorong lintas-unit, komunikasi visi yang konsisten, serta quick wins untuk menjaga momentum.
Tinjauan berpengaruh di organisasi publik menegaskan prasyarat keberhasilan berupa kepemimpinan kredibel, partisipasi pegawai, kejelasan insentifAeakuntabilitas, dan komunikasi internal yang konsisten (Fernandez & Rainey, 2006.
Voet et al.
, 2.
Bukti empiris terkini menunjukkan reaksi pegawai terhadap perubahan sangat dipengaruhi persepsi keadilan, dukungan sosial, dan kualitas komunikasi (Khaw et al.
, 2.
, sementara orkestrasi perubahan yang terinduksi digital dalam konteks berkeandalan tinggi mensyaratkan rekayasa ulang proses disertai penguatan employee involvement (Verdorfer et al.
, 2.
Pada tataran empiris, studi ini memfokuskan satu UPT hasil penggabungan (UPT-X) yang menunjukkan bahwa tujuan penggabungan belum tercapai secara konsisten.
Data internal 2022Ae2024 memperlihatkan capaian layanan operasional kapal yang belum membaik, dengan kendala koordinasi lintas unit, berlanjutnya penggunaan AuSOP jembatan,Ay ketidaksesuaian alokasi SDM dengan profil kompetensi, serta resistensi implementasi akibat pola keputusan yang dominan top-down dan kanal partisipasi yang belum baku (Olahan data peneliti.
Januari 2.
Indikator eksternal menguatkan sinyal tersebut: Container Port Performance Index (CPPI) 2023 menempatkan Objek penelitian pada peringkat 308 dari 405 pelabuhan, menandakan tantangan efektivitas operasional yang nyata dan kebutuhan untuk menerjemahkan reformasi struktural menjadi perbaikan proses dan perilaku organisasi (Bank & Intelligence, 2.
Bertolak dari kondisi tersebut, pertanyaan penelitian utama diajukan: mengapa tujuan penggabungan Kesyahbandaran Utama dan Otoritas Pelabuhan menjadi KSOP Utama belum sepenuhnya tercapai bila ditinjau dari penerapan manajemen perubahan? Studi ini kemudian bertujan: .
mengeksplorasi proses manajemen perubahan yang diterapkan berdasarkan kerangka Lewin .
nfreezeAechangeAerefreez.
dalam konteks integrasi kelembagaan.
menyusun pemahaman konseptual-praktis sebagai dasar rekomendasi penguatan pengelolaan SDM, komunikasi, partisipasi, dan mekanisme penguatan perilaku agar integrasi berdampak pada pencapaian tujuan penggabungan organisasi.
Kontribusi penelitian adalah tiga hal.
Pertama, kontribusi empiris: menyediakan bukti berbasis data operasional dan pengalaman pelaksana mengenai AumengapaAy penggabungan tidak otomatis meningkatkan kinerja layanan, sehingga memperkaya diskursus evaluasi reformasi pelabuhan di Indonesia .
erelasi dengan LPI 2023 dan CPPI 2.
Kedua, kontribusi teoretis: mengintegrasikan kerangka Lewin dengan temuan mutakhir tentang keterlibatan pegawai dan komunikasi internal (Bah et al.
, 2024.
Khaw et al.
, 2.
pada konteks kepelabuhanan yang beregime-kan tata kelola spesifik (Zhang et al.
, 2.
Ketiga, kontribusi kebijakan/praktik: menghasilkan peta tindakan tahap-demi-tahap .
nfreezeAe changeAerefreez.
yang mengaitkan instrumen manajemen perubahanAiurgensi, koalisi lintas unit, komunikasi, quick wins, pelatihan & knowledge-sharing, hingga mekanisme J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
penguatanAidengan indikator operasi pelabuhan yang terukur.
METODE
Penelitian ini berada dalam paradigma konstruktivis dengan pendekatan kualitatif eksploratoriAedeskriptif.
Desain studi kasus tunggal dipilih untuk memungkinkan pemahaman kontekstual yang kaya atas dinamika penggabungan lembaga kepelabuhanan dalam situasi nyata(Creswell, 2009.
Yin, 2.
Pilihan ini sejalan dengan tujuan penelitian untuk menelaah mengapa tujuan penggabungan belum tercapai dan bagaimana strategi integrasi yang tepat dapat dirumuskan.
Pendekatan deskriptif memberi ruang pendokumentasian proses, interaksi, dan makna yang dikonstruksi para aktor secara mendalam (Denzin, 2009.
Roger D.
Wimmer.
Sugiyono, 2.
Penelitian dilaksanakan di salah satu dari empat KSOP Utama, sebagai locus integrasi kelembagaan, pada MeiAeSeptember 2025.
Penetapan lokasi memungkinkan akses langsung kepada pelaku, dokumen, dan proses integrasi.
rentang waktu mengakomodasi fase kritis perubahan sehingga data yang diperoleh relevan untuk evaluasi proses dan strategi.
Informan dipilih secara purposive berdasarkan keterlibatan langsung, pengetahuan substantif, dan peran dalam perumusan maupun implementasi kebijakan.
Dua klaster utama ditetapkan, yakni pengambil kebijakan dan pelaksana yang sekaligus penerima dampak.
Perencanaan jumlah informan sebanyak 30 orang, dengan penentuan akhir mengikuti prinsip kejenuhan data ketika tidak muncul informasi baru yang signifikan (Neuman, 2.
Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam, observasi non-partisipan, serta jurnal reflektif peneliti.
Panduan wawancara memuat 15Ae20 pertanyaan terbuka yang dikelompokkan pada enam aspek manajemen perubahan berdasarkan model Lewin .
nfreezing, changing, refreezin.
, lengkap dengan indikator operasional untuk menjaga konsistensi lintas informan.
Data sekunder mencakup regulasi penggabungan.
SOP, notulen rapat, laporan operasional.
HRIS.
LAKIP, dan arsip historis.
Analisis dokumen menggunakan matriks KronologiAeKontenAeDampak guna menautkan waktu penerbitan, substansi kebijakan, dan luaran terukur.
Penelitian mengikuti enam tahap terintegrasi: .
perumusan masalah melalui telaah awal literatur, kebijakan, dan diskusi panel kecil.
eksplorasi awal untuk menyusun kerangka konseptual dan proposisi awal.
pengumpulan data lapangan melalui wawancara, observasi, dan penelusuran dokumen.
analisis data bertahap.
penyajian hasil dan perumusan strategi dalam lokakarya internal skala kecil.
validasi melalui member checking dan panel ahli lintas disiplin untuk penyempurnaan rekomendasi.
Analisis dilakukan sejak awal pengumpulan data dengan kerangka analisis interaktif Miles.
Huberman, dan Saldaya .
, meliputi reduksi data, penyajian data, serta penarikan dan verifikasi kesimpulan secara siklikal.
Pendekatan Layered Thematic Analysis digunakan untuk mengidentifikasi pola pada berbagai lapisan data.
Proses pengodean meliputi open coding untuk menangkap isu otentik dari narasi informan, axial coding untuk mengelompokkan kategori dan menautkan relasi kausal, serta selective coding untuk menyusun narasi teoretik yang menjawab pertanyaan penelitian dan menjadi dasar rancangan model strategi.
Seluruh proses ditunjang NVivo 12 guna memastikan penataan data yang sistematis, transparansi pelacakan kode, serta pemetaan tema dan hubungan antarkategori.
Keabsahan dijaga melalui triangulasi sumber .
awancara, observasi, dokume.
, triangulasi teori, serta pembandingan tematik dengan studi sejenis tingkat nasional dan Member checking dilakukan dengan menyampaikan ringkasan temuan kepada informan kunci untuk klarifikasi dan konfirmasi.
Peer debriefing dengan pembimbing dan pakar manajemen publik digunakan untuk meninjau struktur tema, logika interpretasi, serta potensi bias.
Audit trail disusun dalam jurnal refleksi dan log digital NVivo untuk memastikan dependabilitas dan keterlacakan proses.
Aspek etika dipenuhi melalui persetujuan J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
berinformasi, kerahasiaan identitas, serta penyamaran konteks spesifik sesuai kebutuhan Hasil akhir diharapkan memenuhi kriteria trustworthiness: kredibilitas, transferabilitas, dependabilitas, dan konfirmabilitas(Creswell, 2.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Data Penelitian Data dihimpun melalui: .
wawancara semi-terstruktur dengan 30 informan .
klaster pera.
, .
observasi non-partisipan pada aktivitas kunci pasca-merger, dan .
telaah 68 dokumen kebijakan/operasional.
Instrumen diarahkan pada penerapan manajemen perubahan berbasis Lewin .
nfreezingAechangeAerefreezin.
beserta indikator operasionalnya.
Output data berupa 30 transkrip wawancara, lembar ceklis & catatan lapangan, serta ringkasan 68 Rincian Profil Informan yang menjadi narasumber penelitian yaitu .
Jenis kelamin:
laki-laki 73%, perempuan 27%.
Pendidikan: S-2 43%.
S-1 37%.
D3 10%.
S-3 7%.
SMA 3%.
Masa kerja: 16Ae20 th .
O10 th .
11Ae15 th .
21Ae30 th .
Ou31 th .
Secara umum, sampel maskulin, berpendidikan tinggi, dan berpengalaman panjang.
Reduksi menjaga keseimbangan keluasan bukti dan kedalaman analisis.
potongan data harus berkontribusi pada temuan.
Pengodean openAeaxialAeselective dilakukan di NVivo untuk memetakan pola tematik menurut kerangka unfreezeAechangeAerefreeze.
Ringkasan intensitas kode dan hasil tematik:
Tabel 1 Tabulasi Jumlah Kode dan Hasil Tematik (NViv.
Fokus Open Axial Selective Child Hasil Tematik Analisis Coding Coding Coding Node NVivo Unfreeze 36 Sense pemetaan risiko, hambatan, resistensi Change 44 Desain ulang struktur .
proses pengelolaan SDM partisipasi dan pengambilan keputusan.
quick wins.
internal feedback dan complaint Refreeze 32 Institusionalisasi praktik baru .
penguatan budaya dan nilai sistem kontrol.
evaluasi keberlanjutan dan pembelajaran Sumber : Olahan Data Penelitian Menggunakan Nvivo .
Pola pengodean menunjukkan pergeseran bertahap: dari pembentukan urgensi dan pemetaan risiko pada fase unfreeze, menuju harmonisasi proses dan pengelolaan SDM pada fase change, lalu berakhir pada standardisasi, kontrol, dan internalisasi nilai pada fase Keandalan temuan dijaga melalui member checking, deskripsi konteks yang didukung 68 dokumen, audit trail .
og NVivo dan catatan prose.
, serta jejak bukti yang konsisten lintas kutipan wawancara, observasi, dan dokumen resmi.
dengan demikian, interpretasi sahih secara metodologis dan relevan dengan konteks kelembagaan.
Tahap Unfreeze : Sense Of Urgensi.
Komunikasi, dan Pemetaan hambatan - Resistensi Tahap unfreeze merupakan momen AumencairkanAy pola lama agar organisasi siap menerima bentuk baru.
Dalam konteks penggabungan KSU dan OPU menjadi KSOP Utama, para aktor melihatnya sebagai kebutuhan strategis untuk mempercepat pengambilan keputusan, memangkas rantai birokrasi, menyelaraskan kebijakan, dan memperkuat pengawasan layanan kepelabuhanan.
Rasionalitas ini hadir konsisten di berbagai narasi Seorang informan menegaskan:
AuTarget minimalnya jelas: meningkatkan kinerja pelabuhan dan menyederhanakan J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
hierarki birokrasi agar pengambilan keputusan lebih cepatA lebih baik digabung menjadi satu di bawah KSOP, supaya tidak ada lagi dualisme peran dan koordinasi lebih sederhana.
Ay (Informan ASN Perumus Kebijaka.
Pernyataan ini mengalir sejalan dengan framing pascamerger yang menekankan empat fokus: peningkatan layanan, struktur yang rampingAe lincah, penguatan peran kesyahbandaran, serta integrasi budaya dan identitas baru.
Untuk memperlihatkan bagaimana urgensi dan framing terbentuk di tingkat gagasan, hasil pengodean NVivo memetakan kluster yang kuat antara tuntutan efisiensiAeefektivitas dan kebutuhan rasionalisasi tata kelola.
Visual ini membantu menjembatani temuan kualitatif dengan arah kebijakan pascamerger.
Gambar 1 Hasil Coding Tematik Sense of Urgency & Framing Perubahan Sumber: Olahan Data Peneliti .
oding tematik NViv.
Visualisasi thematic delayering memperlihatkan simpul gagasan yang menopang urgensi dan pembingkaian perubahan.
Empat arah utama pascamergerAipeningkatan kualitas layanan, pembentukan struktur yang ramping dan lincah, penguatan fungsi kesyahbandaran, serta integrasi budaya dan identitasAiberfungsi sebagai poros yang menuntun prioritas program, rancangan organisasi, dan strategi komunikasi.
Urgensi integrasi tidak muncul seketika, melainkan tumbuh bertahap sepanjang 2008Ae 2023: UU 17/2008 memisahkan fungsi syahbandar dan otoritas pelabuhan sehingga timbul irisan kewenangan.
periode 2015Ae2018 menghadirkan evaluasi implementasi dan kajian akademik yang menegaskan perlunya konsolidasi.
2019Ae2020 Stranas PK mendorong pemangkasan birokrasi dan digitalisasi.
2021Ae2022 aksi sektor pelabuhan mempercepat NLE dengan penyederhanaan tahapan layanan .
ari 11 menjadi .
dan target digitalisasi di 194 puncaknya, pada 2023 penggabungan KSUAeOPU menjadi KSOP Utama direalisasikan melalui KM/PM di sejumlah pelabuhan utama.
Rangkaian ini menegaskan bahwa penggabungan adalah bagian integral dari reformasi birokrasi nasional, bukan keputusan administratif yang berdiri sendiri.
Sejalan dengan kronologi tersebut, framing perubahan juga dibentuk oleh ekologi aktor yang saling menguatkan.
Pemerintah pusat berperan sebagai penggagas kebijakan, unit KSOP Utama bertindak sebagai pelaksana teknis.
ASN menjadi penerima sekaligus pelaksana perubahan, sementara para pemangku kepentingan pelabuhan berfungsi sebagai pengawas dan penekan peningkatan efisiensi serta transparansi.
Tahap berikutnya adalah memastikan gagasan strategis dipahami pada tingkat kerja.
Komunikasi perubahan menjadi jembatan antara kehendak kebijakan dan tindakan J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
operasional unit.
Temuan menunjukkan komunikasi berlangsung melibatkan banyak aktor melalui beragam kanal sejak 2021.
Di lapangan, jalur informal antara atasan dan bawahan kerap lebih efektif menjelaskan detail operasional dan menyatukan orientasi pegawai eks Kesyahbandaran dan eks Otoritas Pelabuhan, sementara sosialisasi formal cenderung bersifat Gambar berikut memetakan pola komunikasi pada fase awal perubahan lewat hierarchical clustering.
Ia mengelompokkan pernyataan serupa, dari tanpa pendampingan hingga multi-kanal informasi, serta menandai kelemahan utama berupa sosialisasi belum optimal, informasi teknis kurang transparan, dan penyampaian belum sistematis.
Gambar 2 Pengelompokan Item Berdasarkan Kemiripan (Tema Komunikasi Perubaha.
Sumber: Olahan Data Wawancara menggunakan nvivo Temuan menunjukkan bahwa mutu komunikasi antarunit yang belum merata.
Keefektifan implementasi banyak ditentukan oleh kapasitas pimpinan lini dalam memberikan pendampingan serta klarifikasi teknis tepat waktu.
Meskipun komunikasi bergerak maju, fase unfreeze tetap dibayangi risiko dan hambatan awal, terutama akibat keterlambatan regulasi transisi serta ketidakjelasan pembagian tugas dan fungsi.
Dalam kondisi ini, sebagian ASN memilih sikap aman: layanan tetap berjalan, tetapi inisiatif dibatasi sambil menunggu pedoman resmi.
Resistensi yang muncul lebih sering bersifat pasif dan simbolik daripada penolakan terbuka.
Sebagai pijakan analitis untuk mitigasi, tabel berikut merangkum risiko kunci selama tahapan unfreeze, aktor yang terdampak, pola resistensi yang teramati, dan dampak utama terhadap layanan dan integrasi.
Ringkasan ini disusun dari triangulasi wawancara, observasi, dan telaah dokumen, serta ditujukan untuk memandu prioritas intervensi pada tahapan unfreezeAechangeAerefreeze, penugasan agen perubahan, dan penutupan kesenjangan kompetensi serta partisipasi.
Tabel 2 Pemetaan Risiko dan Resistensi Awal pada Tahap Unfreeze Penggabungan KSUAeOPU menjadi KSOP Utama Belawan Risiko Aktor Terdampak Bentuk Resistensi Dampak Utama Keterlambatan regulasi ASN pelaksana Pasif, menunggu arahan resmi Mismatch kompetensi ASN teknis & Unit administratif & Ketidakpuasan, enggan berinisiatif Keluhan, resistensi Kebingungan Layanan tidak Ketidakadilan, kerja Ketidakseimbangan beban J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
Jalur karier tidak jelas ASN eks-KSU/OPU Gesekan antarpegawai Pegawai lama & baru Jabatan fungsional belum jelas ASN fungsional Minim pelatihan adaptasi ASN senior & teknis Minim ruang partisipasi ASN pelaksana Keresahan, apatisme Penurunan motivasi Resistensi Konflik, integrasi budaya lambat Pasif, takut salah Efektivitas kerja TrialAeerror, resistensi Adaptasi lambat, rawan kesalahan Partisipasi simbolik Rendahnya sense of Sumber : Olahan data wawancara Hasil analisis data penelitian tema hambatan pada tahap Unfreeze memperlihatkan hambatan yang mengitari proses penggabungan organisasi.
Titik pusat AuHambatanAy menghubungkan empat kelompok faktor kunci , sebagai berikut :
Aspek regulasi dan struktural: keterlambatan penerjemahan TUSI ke proses bisnis, sinkronisasi penyatuan SOP, serta penyelarasan desain organisasi dengan pola Aspek SDM dan psikososial: resistensi di berbagai lapisan, meningkatnya ajuan mutasi, perbedaan budaya kerja antar-UPT, serta kesulitan adaptasi terutama pada generasi senior.
Aspek teknis dan kompetensi: gap literasi digital, sistem yang tidak kompatibel, serta keterbatasan transparansi proses.
Aspek kultural dan mindset: kebutuhan menyatukan pola pikir pegawai, adaptasi individu, dan penerimaan terhadap perubahan.
Pemetaan menunjukkan bahwa resistensi awal tidak muncul sebagai penolakan terbuka, melainkan pasif, simbolik, dan interpersonal.
Gambar berikut merangkum rantai sebabAeakibat pada tahap unfreeze.
Sejumlah risikoAiketerlambatan regulasi/TUSI, mismatch kompetensi dan beban kerja timpang, gesekan antarpegawai serta perbedaan budaya, serta gap literasi digital dan ketidakcocokan sistemAimemicu hambatan, yang kemudian menumbuhkan resistensi dan berujung pada dampak utama terhadap layanan dan integrasi.
Gambar 3.
Alur SebabAeAkibat: Risiko Ie Hambatan Ie Resistensi Ie Dampak Utama Sumber : Olahan Peneliti Dengan demikian, resistensi ASN bukan sekadar fenomena individu, melainkan hasil akumulasi faktor risiko yang membentuk hambatan sistemik.
Tanpa strategi pendukung yang komprehensif, hambatan ini berpotensi terus memperlemah proses perubahan kelembagaan.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
Tahap Change Tahap change merupakan fase implementasi ketika organisasi mulai menerapkan desain ulang struktur, mengelola sumber daya manusia, memperkuat partisipasi, dan mengatasi resistensi.
Pada konteks penggabungan KSOP Utama, fase ini terwujud melalui harmonisasi SOP, penempatan berbasis kompetensi, rotasi untuk menyegarkan pola kerja, serta penerapan layanan digital.
Perubahan tidak hanya mengejar efisiensi, tetapi juga menekankan co-creation agar pegawai merasa dilibatkan.
Quick wins seperti layanan satu pintu dan digitalisasi menjadi instrumen untuk menurunkan resistensi sekaligus menunjukkan manfaat yang segera terlihat.
Hasil coding NVivo (Gambar 4.
) menyoroti unsur kunci yang mengiringi proses iniAidari respons awal, dialog kekeluargaan, mentoring internal, hingga celah berupa absennya manajemen perubahan yang betul-betul sistematis.
Gambar 4.
Visualisasi Peta Coding tema AuProses ChangeAy Gambar 4.
memperlihatkan bahwa proses perubahan meliputi respons awal ASN, internalisasi dan diseminasi, penyesuaian job profile, rotasi, konsolidasi lintas unit, dialog kekeluargaan, umpan balik, serta shadowingAementoring internal.
Peta tersebut sekaligus menandai dua masalah utama: ketiadaan kerangka manajemen perubahan yang baku dan dominannya pola menerima keluhan tanpa mekanisme tindak lanjut yang jelas.
Dengan demikian, tahap change memotret dinamika yang simultan antara kemajuan langkah dan hambatan struktural, uraiannya sebagai berikut:
Desain Ulang Struktur dan Proses Fokus awal implementasi adalah harmonisasi prosedur untuk mencegah duplikasi aktivitas.
Organisasi menggunakan bridge SOP agar layanan tetap berjalan sembari menunggu SOP final.
Penataan kewenangan dipertegasAisiapa melakukan apaAisebelum seluruh prosedur dirangkum dalam satu dokumen SOP terpadu.
Temuan ini konsisten dengan dorongan Stranas PK dan NLE untuk menyederhanakan tahapan layanan, sehingga redesign bukan sekadar administratif, melainkan bagian dari agenda reformasi birokrasi di tingkat nasional.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
Pengelolaan SDM Strategi SDM diarahkan pada penempatan berbasis kompetensi dan sertifikasi, redistribusi yang mempertimbangkan pengalaman, serta integrasi tim campuran eksKSU dan eks-OPU.
Transfer pengetahuan difasilitasi melalui shadowing dan mentoring internal.
Penyesuaian job profile dan rotasi terencana digunakan sebagai strategi adaptasi, dengan penekanan pada keahlian nyata alih-alih pertimbangan administratif semata.
Partisipasi dan Pengambilan Keputusan Partisipasi pegawai dalam pengambilan keputusan masih didominasi pola topdown, yang memicu resistensi pasif dan kebingungan implementasi.
Upaya cocreation mulai dibangun melalui forum dialog kekeluargaan dan mekanisme umpan balik, namun ruang partisipasi belum terstruktur sehingga sense of ownership terhadap perubahan masih terbatas.
Manajemen Resistensi dan Quick Wins Resistensi dikelola melalui rotasi, mentoring lapangan, dan komunikasi Quick winsAilayanan satu pintu, digitalisasi proses (Inaportne.
, serta peningkatan transparansiAimembantu menurunkan resistensi ASN sekaligus meningkatkan kepuasan pemangku kepentingan eksternal.
Meski demikian, ketiadaan kerangka manajemen perubahan yang menyeluruh membuat sebagian resistensi tetap Umpan Balik Internal dan Penanganan Keluhan Mekanisme penerimaan keluhan dan umpan balik sudah ada, tetapi sering berhenti pada pencatatan tanpa siklus tindak lanjut yang terstandar.
Kondisi ini berpotensi mengubah resistensi laten menjadi konflik terbuka dan melemahkan efektivitas perubahan.
Implementasi pada tahap change menunjukkan kemajuan pada harmonisasi proses, penataan berbasis kompetensi, dan pencapaian quick wins digital.
kendati begitu, sejumlah kendalaAiSOP final yang belum mapan, partisipasi yang belum terstruktur, mismatch kompetensi, dan complaint handling yang belum bakuAimenciptakan implikasi berupa kelangsungan layanan yang terjaga namun dengan risiko resistensi berulang.
Temuan ini menegaskan pentingnya menggabungkan redesign struktural, arsitektur SDM berbasis bukti, dan tata kelola partisipasi yang autentik dalam suatu kerangka manajemen perubahan yang sistematis sebagai jembatan menuju tahap refreeze.
Tahap Refreeze Tahap refreeze adalah fase pembekuan pola baru ketika perubahan yang telah diimplementasikan diinstitusionalisasikan sebagai standar kerja permanen.
Dalam konteks penggabungan KSOP Utama, fase ini tampak pada percepatan penyusunan SOP final tunggal, penetapan KPI lintas-instansi, dan pembentukan identitas bersama.
Pembekuan diperkuat oleh keteladanan pimpinan, pengawasan berlapis, serta evaluasi kinerja berkala.
Meski begitu, organisasi masih berada pada fase konsolidasi sehingga adaptasi regulasi dan pembelajaran organisasi perlu menjadi agenda utama.
Uraian eksplorasi temuan penelitian sebagai berikut:
Institusionalisasi Praktik Baru Institusionalisasi diwujudkan melalui percepatan harmonisasi SOP menjadi satu naskah resmi yang menggantikan SOP warisan KSU dan OPU, serta penetapan KPI lintas-instansi sebagai dasar ukur kinerja kolektif.
Dokumen terpadu memastikan kepastian operasional dan mengurangi ruang interpretasi ganda.
Langkah ini selaras dengan KM 140/2024 tentang penataan KSOP Utama yang menekankan keseragaman regulasi internal pascapenggabungan, serta prinsip ISO 9001:2015 mengenai pengendalian dokumen mutu untuk menjamin konsistensi layanan.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
Penguatan Budaya dan Nilai Penyatuan budaya kerja menjadi instrumen kunci untuk membangun identitas bersama pegawai eks-KSU dan eks-OPU.
Perbedaan kebiasaan dan standar kerja membuat peran role modeling pimpinan krusial sebagai jangkar nilai dan perilaku.
Agenda ini sejalan dengan kerangka Reformasi Birokrasi (RB 2020Ae2.
dan rekomendasi LAKIP KSOP Utama 2023 mengenai internalisasi nilai ASN BerAKHLAK sebagai panduan etika dan profesionalitas.
Sistem Kontrol dan Evaluasi Sistem kontrol diperkuat melalui pengawasan berlapis, audit proses, dan evaluasi kinerja berkala untuk mendeteksi hambatan sejak dini dan menjaga Praktik ini konsisten dengan Stranas PK sektor kepelabuhanan yang mendorong integrasi monitoring-evaluasi lintas K/L, serta pemanfaatan indikator kinerja tahunan (IKU) dalam LAPTah sebagai instrumen pemantauan konsolidasi Keberlanjutan dan Pembelajaran Organisasi Karena masih dalam fase konsolidasi, keberhasilan jangka panjang ditentukan oleh kemampuan beradaptasi dan siklus pembelajaran organisasi yang berjalan terusmenerus.
Regulasi perlu luwes mengikuti dinamika lapangan, sekaligus mendukung agenda National Logistics Ecosystem (NLE) untuk mencapai efisiensi biaya logistik secara signifikan melalui digitalisasi dan integrasi proses.
Tahap refreeze menegaskan pergeseran dari AumengubahAy ke Aumenetapkan.
Ay Prioritasnya: merampungkan SOP terpadu, mengalirkan KPI lintas-instansi hingga ke tingkat unit, menormalisasi teladan pimpinan sebagai pengikat budaya, menutup siklus feedback melalui tindak lanjut terstandar, serta menginstitusikan pembelajaran berkelanjutan.
Dengan fondasi ini, perubahan tidak berhenti pada unifikasi administratif, melainkan menguat sebagai cara kerja baru yang konsisten, terukur, dan adaptif.
Evaluasi Penerapan Manajemen Perubahan pada Penggabungan Organisasi Penyelenggara Pelabuhan Bagian ini mengevaluasi penerapan manajemen perubahan pada penggabungan KSU dan OPU menjadi KSOP Utama Belawan menggunakan kerangka Lewin .
nfreezeAechangeAe Analisis difokuskan pada belum optimalnya capaian tujuan penggabungan akibat absennya arsitektur manajemen perubahan yang sistematis serta ketiadaan agen perubahan Setiap temuan diposisikan dalam kerangka teoritis, diperkuat literatur terdahulu, dan diturunkan menjadi rekomendasi konseptual maupun praktis berbasis best practice.
Tahap Unfreeze: Urgensi Top-Down dan Resistensi Pasif Pembentukan urgensi diawali oleh kebijakan pusat yang menekankan efisiensi, penghapusan dualisme peran, dan konsistensi regulasiAiselaras dengan agenda rightsizing KemenPANRB dan Stranas PK .
9Ae2.
yang mendorong pemangkasan prosedur serta integrasi digital (Inaportnet.
NLE), kemudian dipayungi PM 15/2023 sebagai dasar teknis penggabungan.
Namun, temuan lapangan menunjukkan sense of urgency tidak terinternalisasi merata di tingkat pelaksana:
komunikasi satu arah, keterlambatan regulasi turunan, dan pembagian tugas yang belum tegas memunculkan resistensi pasif berupa sikap menunggu, partisipasi simbolik, dan kegamangan karier.
Dalam kerangka Lewin, perubahan terjadi ketika gaya pendorong melampaui gaya penahan.
motivasi menjadi pusat dinamika sehingga faktor ketidakpastian, ancaman pada rasa aman, kebiasaan lama, serta relasi kekuasaan mudah memperkuat resistensi (Kasali, 2005.
Pubodhya & Rajapakshe, 2025.
Wibowo, 2.
Literatur J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
mendukung temuan ini: komunikasi top-down yang minim interaksi cenderung memicu resistensi(Lines, 2.
strategi urgensi sepihak lebih menghasilkan kepatuhan formal daripada komitmen afektif (Rousseau & ten Have, 2.
pendekatan koersif jarang menumbuhkan komitmen berkelanjutan, sedangkan keterbukaan komunikasi dan pelibatan aktif berkorelasi positif dengan commitment to change (Hagl et al.
, 2.
Diagram pada gambar 5.
Berikut ini menunjukkan driving forces .
fisiensi, konsistensi, rightsizing.
Stranas PK.
KM 140/2.
berhadapan dengan resistance forces .
etidakpastian peran, hilangnya rasa aman, kebiasaan lama, ancaman keahlian, dan relasi kuas.
Ketegangan ini membuat pencairan pola lama kurang Framing rightsizing memang membentuk urgensi, tetapi sekaligus memicu hasilnya, readiness ASN tidak seragamAisebagian siap beradaptasi, sebagian cenderung pasifAiyang berimplikasi pada tertundanya pencairan pola lama, stagnasi layanan, dan rendahnya efektivitas integrasi pada fase awal.
Gambar 5.
Model Konseptual UrgensiAeFramingAeReadiness Pada Penggabungan Organisasi Sumber: Olahan peneliti.
Tahap Change: Implementasi Parsial dan Kelemahan Sistematisasi Fase implementasi ditandai harmonisasi SOP melalui bridge SOP agar layanan tetap berjalan, redistribusi ASN berbasis kompetensi dan sertifikasi, pembentukan tim campuran eks-KSU dan eks-OPU untuk transfer knowledge, serta quick wins .
ayanan satu pintu, digitalisasi prose.
Meskipun arah perubahan jelas, pelaksanaan masih parsial: SOP final tertunda sehingga duplikasi berisiko muncul.
redistribusi belum diikuti pelatihan adaptif sehingga mismatch kompetensi bertahan.
transfer knowledge melambat akibat identitas eks-unit yang masih kuat.
dan keputusan strategis masih dominan top-down sehingga rasa memiliki perubahan terbatas.
Dibaca melalui lensa pengelolaan Sumber Daya Manusia kerangka AMO (Appelbaum, 2.
, terdapat ketimpangan, ability belum ditopang pemutakhiran kompetensi pasca penggabungan yang menyeluruh.
motivation melemah akibat ketidakjelasan jalur karier dan status opportunity sempit karena partisipasi belum terstruktur.
Literatur pascamerger menegaskan sisi manusia sebagai penentu keberhasilan jangka panjangAikejelasan karier, rasa aman, dan penyatuan budaya (Marks & Mirvis.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
(Marks & Mirvis, 2.
serta pentingnya quick wins untuk membangun kredibilitas (Miles et al.
, 2.
Kemudian McGrath .
menekankan pentingnya ability-enhancing, motivation-enhancing, dan opportunityenhancing practices untuk menjaga kapasitas SDM di tengah restrukturisasi.
Galpin .
juga menambahkan bahwa dalam merger, pengelolaan talenta tidak hanya sebatas retensi, tetapi harus mencakup keterlibatan kembali agar pegawai tetap berkomitmen pada tujuan organisasi baru.
Transisi operasional dapat difasilitasi melalui penggunaan bridge SOP sebagai pedoman sementara menuju SOP final, redistribusi pegawai berbasis kompetensi/sertifikasi, pembentukan tim campuran lintas-unit untuk alih pengetahuan, dan eksekusi quick wins guna menjaga mutu layanan serta meredam resistensi.
integrasi substantif jarang tercapai tanpa kerangka manajemen perubahan yang utuh, kepemimpinan yang konsisten, dan mekanisme pembelajaran organisasi (Fernandez & Rainey, 2.
Tahap Refreeze: Konsolidasi Berjalan.
Standardisasi Belum Stabil Refreeze ditopang percepatan SOP final tunggal, penetapan KPI lintas-instansi, role modeling pimpinan, pengawasan berlapis, dan evaluasi berkala.
Namun, standardisasi belum stabil: identitas eks-unit masih menonjol, perbedaan kultur kerja terasa, dan KPI belum konsisten terhubung dengan sistem rewardAepunishment.
Secara teoritis, refreezing menuntut internalisasi nilai ke budaya organisasi dan bukan sekadar dokumentasi formal, serta penyelarasan sistem kinerja dengan perilaku yang diharapkan (Schein & Schein, 2.
Bukti komparatif menunjukkan efisiensi pascamerger sulit tercapai bila integrasi budaya diabaikan (Ferretti et al.
, 2.
dan konsolidasi publik akan berhenti pada integrasi administratif bila dimensi sosial organisasi tidak dikelola (Tavares, 2.
Karena itu, tiga pilar refreeze menjadi krusial yaitu standarisasi SOP final, pengaitan KPI dengan insentif dan konsekuensi, serta internalisasi budaya melalui role modeling pimpinan dan nilai ASN BerAKHLAK, untuk memastikan pola baru terinternalisasi tanpa kembali ke kebiasaan lama.
Absennya Penerapan Manajemen Perubahan dan Agen Perubahan Secara kebijakan, penggabungan didorong efisiensi, konsistensi, dan daya saing logistik dalam kerangka NLE serta reformasi birokrasi.
Namun, implementasi cenderung administratif tanpa arsitektur manajemen perubahan yang sistematis untuk mengelola resistensi, komunikasi, dan partisipasi.
Padahal literatur menekankan perlunya guiding coalition, peran change agents, serta orkestrasi tahapan unfreezeAe changeAerefreeze (Caldwell, 2.
Dalam konteks nasional, pembentukan agen perubahan diamanatkan (PermenPANRB No.
27/2.
dan tahapan perubahan yang terencana ditekankan (PermenPANRB No.
4/2.
, tetapi di lokasi penelitian ketentuan ini tidak terejawantahkan.
Akibatnya: .
komunikasi kebijakan tidak memiliki bridge ke level operasional.
readiness ASN melemah karena ketiadaan mentoring dan coaching.
sense of ownership rendah karena perubahan dipersepsikan sebagai instruksi pusat, bukan hasil co-creation.
Temuan ini konsisten dengan studi merger pelabuhan dan lembaga publik yang menegaskan kegagalan integrasi budaya akan menumpulkan manfaat efisiensi (Ferretti et al.
, 2018.
Tavares.
Unfreeze berhasil membangun urgensi kebijakan tetapi belum menggeser perilaku karena resistensi pasif dan komunikasi satu arah.
Change menghasilkan quick wins namun parsial akibat ketimpangan pengelola Sumberdaya manusia Aspek AMO dan absennya arsitektur perubahan.
Refreeze mulai terbentuk, tetapi J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
standardisasi dan internalisasi budaya belum stabil.
Implikasi Penelitian Secara teoretis, studi ini memperkaya kajian manajemen perubahan sektor publik berkeandalan tinggi dengan memadukan model Lewin .
nfreezeAechangeAerefreez.
dan lensa AMO untuk menjelaskan mengapa integrasi kerap berhenti pada unifikasi administratif.
Temuan kunciAiabsennya agen perubahan dan tidak adanya identifikasi aktor perubahan sejak awalAimenunjukkan bahwa transformasi cenderung mandek di level prosedural.
itu, penelitian ini tidak hanya menguatkan Lewin dan Kotter, tetapi juga mengajukan modifikasi bahwa keberhasilan perubahan di sektor publik mensyaratkan manajemen perubahan yang terencana serta penetapan guiding coalition/aktor perubahan sejak fase unfreeze sebagai prasyarat untuk mengelola resistensi dan membangun komitmen pegawai.
Hasil menunjukkan perlunya Aukerangka perubahan terpaduAy yang dioperasionalkan melalui: penetapan guiding coalition/agen perubahan lintas-unit.
finalisasi satu SOP terpadu berikut tata kelola bridge yang jelas.
penyelarasan KPI lintas-instansi dengan sistem rewardAe penutupan kesenjangan ability melalui sertifikasi peran kritis, upskilling literasi digital, dan penataan kembali formasi.
penguatan opportunity lewat high-involvement work practices .
ewenangan, informasi, pengetahuan, imbala.
dan kanal suara pegawai yang penguatan motivation melalui kejelasan jalur karier, coaching atasan lini, dan komunikasi dua arah yang ritmis.
standardisasi complaint handling berbasis SLA.
closed-loop feedback berbantuan HRIS untuk memastikan pembelajaran berkelanjutan pada fase refreeze.
KESIMPULAN
Studi ini menyimpulkan bahwa penggabungan fungsi Kesyahbandaran dan Otoritas Pelabuhan pada UPT-X belum secara konsisten mewujudkan tujuan integrasi layanan karena dua faktor utama: .
ketiadaan arsitektur manajemen perubahan yang terdesain dan absennya agen perubahan formal, serta .
ketidakselarasan AbilityAeMotivationAeOpportunity (AMO) yang memotong lintas tahapan Lewin.
Pada tahap unfreeze, urgensi kebijakan terbentuk namun tidak terinternalisasi merata akibat komunikasi yang dominan satu arah, keterlambatan regulasi turunan, dan ketidakjelasan peran sehingga memunculkan resistensi Pada tahap change, terdapat kemajuan berupa harmonisasi prosedur melalui bridge SOP, redistribusi berbasis kompetensi, dan quick wins digital.
namun SOP final belum mapan, partisipasi belum terstruktur, mismatch kompetensi bertahan, serta mekanisme complaint handling belum baku.
Pada tahap refreeze, upaya konsolidasi .
enyusunan SOP terpadu, penetapan KPI lintas-instansi, dan pembentukan identitas bersam.
mulai berjalan, tetapi standardisasi dan internalisasi budaya kerja belum stabil sehingga perilaku baru belum AumembekuAy.
Temuan ini menjawab pertanyaan penelitian bahwa tujuan penggabungan belum tercapai bukan terutama karena desain strukturalnya, melainkan karena orkestrasi perubahan yang lemah pada dimensi manusia dan proses.
Agenda riset lanjutan yang direkomendasikan meliputi desain multi-kasus dan longitudinal, mixed-methods yang mengikat proses dengan metrik kuantitatif .
ET/BT,
waktu layanan, kepuasan pemangku kepentinga.
, pengujian lintas-level peran manajer lini dan desain opportunity (HIWP) sebagai moderator hubungan AAeM dengan kinerja, serta evaluasi kausal .
difference-in-differences atau process tracin.
guna menilai dampak arsitektur perubahan terhadap hasil operasional dan budaya.
Selain itu, diperlukan pengembangan instrumen terstandar untuk mengukur Aukeselarasan AMOAy dan Aukesiapan perubahanAy di birokrasi maritim.
J-MIND (Jurnal Manajemen Indonesi.
Volume 10.
,2025: 23 Ae 37 P-ISSN: 2503-4367.
E-ISSN: 2797-3948
REFERENSI