Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies Volume 1.
Nomor 1.
April .
Hal: 102-118 http://jebmes.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko PT Rafi Pompa Energi Nisya Alviony Dwi Utari* Sekolah Tinggi Manajemen PPM Jl.
Menteng Raya No.
Kb.
Sirih.
Kec.
Menteng.
Kota Jakarta Pusat.
Jakarta.
Indonesia nisyahodini@gmail.
Aries Heru Prasetyo Sekolah Tinggi Manajemen PPM Jl.
Menteng Raya No.
Kb.
Sirih.
Kec.
Menteng.
Kota Jakarta Pusat.
Jakarta.
Indonesia justzhongshan@gmail.
*Corresponding Author
Diterima: 15-04-2021
Disetujui: 19-04-2021
Dipublikasi: 30-04-2021
ABSTRAK
PT Rafi Pompa Energi merupakan suatu perusahaan vendor yang berdiri pada tahun 2017 di kawasan Jakarta Selatan dengan praktik manajemen risiko yang masih terbilang rendah dan berpotensi mengakibatkan kegagalan operasional perusahaan.
Oleh karena itu, tujuan dari penelitian yang bersifat kualitatif ini adalah membuat Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko PT Rafi Pompa Energi dengan menggunakan pedoman ISO 31000:2018.
Berdasarkan asesmen yang telah dilakukan, maka teridentifikasi 31 risiko korporasi yang diperoleh dari empat kategori.
risiko keuangan, risiko operasional, risiko strategis, dan risiko eksternalitas, dengan hasil menunjukkan bahwa 16 risiko di antaranya berisiko tinggi, 11 risiko berisiko sedang, dan 4 risiko sisanya berisiko Maka dari itu, perlu adanya rencana perlakuan risiko sesegera mungkin untuk risiko korporasi yang telah diasesmen guna menimalisir kerugian bagi PT Rafi Pompa Energi.
Kata Kunci:
Risiko.
Manajemen Risiko.
Manajemen Risiko Korporasi Terintegrasi.
ISO 31000:2018 ABSTRACT PT Rafi Pompa Energi is a vendor company that was founded in 2017 in the South Jakarta area with relatively low risk management practices and has the potential to result in the company's operational failure.
Therefore, the aim of this qualitative research is to design and assess the PT Rafi Pompa Energi Risk Management System using ISO 31000: 2018 guidelines.
Based on the assessment that has been carried out, it identifies 31 corporate risks derived from four categories.
financial risk, operational risk, strategic risk, and externality risk, with the results showing that 16 risks are high risk, 11 risks are moderate risk, and the remaining 4 risks are low risk.
Therefore, it is necessary to have risk treatment plan as soon as possible for assessed corporate risks in order to minimize losses for PT Rafi Pompa Energi.
Keywords:
Risk.
Risk Management.
Enterprise Risk Management.
ISO 31000:20 Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A.
PENDAHULUAN
Secara sederhana, risiko adalah ketidakpastian yang bisa dikuantitaskan, di mana bisa menyebabkan kerugian atau kehilangan.
(Djohanputro, 2.
Tentu kerugian tersebut bisa ada karena tidak ada kelola yang baik.
Menurut Putri .
dalam Arumsari .
, pendekatan sistematis yang umum digunakan untuk mengelola risiko organisasi .
sering disebut dengan Manajemen Risiko Korporat Terintegrasi (MRKT) atau Enterprise Risk Management (ERM).
MRKT merupakan proses terstruktur dan sistematis dalam mengidentifikasi, mengukur, memetakan, mengembangkan alternatif perlakuan, memantau, dan mengendalikan implementasi risiko (Djohanputro, 2.
Penerapan tersebut juga diukur tingkat kematangannya oleh CRMS, di mana pada tahun 2019 terdapat 33% responden menyatakan bahwa penerapannya sudah optimal dengan prinsip dan proses yang terintegrasi, kemudian 35% menyatakan penerapannya sudah distandardisasi dengan prinsip tertulis dan pelatihan dasar, dan 32% diterapkan secara informal dengan pelatihan dasar.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penerapan Manajemen Risiko di Indonesia sudah sesuai standar yang telah Di samping itu, prinsip-prinsip tertulis dari MRKT atau ERM juga mengindikasikan bahwa penerapannya sudah dilakukan secara terstruktur dan menyeluruh, di mana efektivitasnya berdampak terhadap beberapa aspek di perusahaan, yaitu peningkatan pada performa keuangan, efisiensi penggunaan sumber daya, kualitas pelayanan, kinerja pegawai, efisiensi rantai pasok, dan kepuasan konsumen (Survei Nasional Manajemen Risiko CRMS Indonesia, 2.
Ketertarikan untuk mempelajari lebih jauh lagi terkait bagaimana implikasi nyata dari teori dan konsep manajemen risiko itu sendiri mengacu dari pengalaman pribadi penulis yang juga merupakan peneliti pada karya tulis ilmiah ini.
Pengalaman tersebut ialah program kerja praktik yang dilaksanakan pada 18 AgustusAi18 November 2020 di sebuah perusahaan bernama PT Rafi Pompa Energi.
Berdiri pada tahun 2017.
PT Rafi Pompa Energi merupakan salah satu perusahaan vendor yang bergerak dalam bidang jasa dengan menekankan fokus di sektor pemerintahan.
Sebagai perusahaan yang sudah berdiri selama kurang lebih 5 tahun tersebut pasalnya menarik perhatian, dikarenakan kesadaran akan risiko yang terbilang rendah, di mana ditandai dengan ketiadaan unit atau divisi manajemen risiko sendiri pada struktur organisasinya.
Tak hanya itu, perusahaan pun tampak tidak mengalami perkembangan sejak awal berdiri, yang mana sampai dengan saat ini finansialnya yang belum stabil sehingga berdampak pada tingginya turnover akibat jumlah karyawan yang tak sebanding dengan jumlah atau beban pekerjaan .
yang ada.
Mengacu pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang akan diteliti berfokus pada:
Bagaimana rancangan sistem manajemen risiko yang tepat untuk PT Rafi Pompa Energi? Bagaimana hasil identifikasi risiko korporasi yang ada di PT Rafi Pompa Energi? Bagaimana hasil analisis risiko korporasi yang ada di PT Rafi Pompa Energi? Bagaimana hasil evaluasi risiko korporasi yang ada di PT Rafi Pompa Energi? Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Bagaimana rencana perlakuan risiko korporasi yang Stepat untuk PT Rafi Pompa Energi? TINJAUAN PUSTAKA Menurut Djohanputro .
, manajemen risiko merupakan sebuah proses terstruktur dan sistematis dalam mengidentifikasi, mengukur, memetakan, mengembangkan alternatif perlakuan risiko, serta memonitor, dan mengendalikan perlakuan risiko.
Secara spesifik risiko yang dikelola dalam suatu manajemen meliputi empat jenis, yaitu Keuangan.
Operasional.
Strategis, dan Eksternalitas, yang menurut Djohanputro .
, yakni sebagai berikut:
Risiko Keuangan adalah fluktuasi target keuangan perusahaan karena adanya variabel makro.
Risiko Operasional adalah potensi penyimpangan akibat gagalnya sistem, manusia (SDM), teknologi, dan faktor lainnya.
Risiko Strategis adalah terpengaruhnya eksposur korporat dan strategis akibat keputusan yang tidak sesuai dengan lingkungan eksternal dan internal.
Risiko Eksternalitas adalah risiko yang bersumber dari faktor eksternal.
Menurut pedoman ISO 31000:2018, dalam merancang, maka perlu dipahami betul konteks internal dan eksternal perusahaan, sedangkan cara untuk melakukan asesmen, yakni sebagai berikut:
Identifikasi Risiko Menelaah satu per satu risiko yang mungkin terjadi dan mendahulukan segala dampak yang merugikan suatu organisasi atau perusahaan.
Analisis Risiko Proses analisis dilakukan dengan cara menetapkan tingkat atau nilai kemungkinan .
dan dampaknya .
setiap risiko sesuai dengan kriteria risiko yang telah ditetapkan pada proses sebelumnya di peta risiko.
Kemudian melalui perkalian kedua nilai tersebut akan diperoleh nilai risikonya.
Evaluasi Risiko Proses evaluasi dilakukan dengan cara melakukan pengkategorisasian nilai kemungkinan .
dan nilai dampak .
pada sebuah peta risiko Perlakuan Risiko Perlakuan terhadap risiko ditujukan untuk meminimalisir atau bahkan meniadakan dampak yang berpotensi merugikan bagi suatu pihak atau organisasi.
Umumnya terdapat empat opsi yang menjadi pilihan untuk menangani atau memperlakukan risiko, yakni.
menghindari risiko dengan memutuskan untuk tidak memulai atau melanjutkan aktivitas yang menimbulkan risiko .
isk avoidanc.
mengurangi kemungkinan dan dampak risiko .
isk reductio.
memindahkan sebagian atau semua risiko ke pihak lain .
isk transfe.
dan menerima risiko risiko dengan tidak mengambil perlakuan apapun untuk menanggulanginya .
isk acceptanc.
Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A.
METODE RISET
Dalam memenuhi tujuan untuk mampu menghasil Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko PT Rafi Pompa Energi, maka pedoman yang digunakan mengacu pada ISO 31000:2018.
Dalam membuat rancangan, maka fokus terletak pada pembuatan Matriks RACI, serta penetapan lingkup, konteks, dan kriteria.
Sedangkan asesmen meliputi proses manajemen risiko yang berawal dari identifikasi, analisis, evaluasi, sampai dengan usulan perlakuan risiko.
Jenis penelitian ini adalah kualitatif dengan metode pendekatan studi kasus, yakni PT Rafi Pompa Energi.
Teruntuk data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi dua jenis, primer dan Data primer didapatkan melalui observasi partisipan pada 18 Agustus-18 November 2020 dan wawancara semi terstruktur dengan Manajer Operasional PT Rafi Pompa Energi pada 31 Maret 2021, sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi dokumen dan literatur.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Sebelum membuat rancangan dan asesmen sistem manajemen risiko PT Rafi Pompa Energi, perlu diperhatikan betul bahwasanya perusahaan tersebut belum memiliki fungsi atau unit manajemen risiko pada struktur organisasinya, oleh karena itu, ditambahkanlah fungsi Komite Manajemen Risiko dan Unit Manajemen Risiko.
Gambar 1.
Struktur Organisasi Manajemen Risiko Sumber: Diolah Penulis .
Gambar 1 di atas merupakan salah satu usulan dalam penelitian ini yang perlu dipertimbangkan sebelum perusahaan menerapkan sistem manajemen risiko secara formal.
Setelah itu, langkah berikutnya adalah menetapkan peran dan tanggung jawab dari masing-masing unit atau divisi sebagaimana yang terpapar pada Gambar 1 dengan menggunakan Matriks RACI.
Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Tabel 1.
Matriks RACI
Aktivitas Manajemen Risiko
Komunikasi
Konsultasi
Menetapkan Lingkup
Menetapkan Konteks Menetapkan Kriteria
Identifikasi Risiko
Analisis Risiko
Evaluasi Risiko
Perlakuan Risiko
Implementasi
Pengawasan Peninjauan Kembali Pencatatan Pelaporan Evaluasi
Peningkatan KOM
KMR
DIR
UMR
C/I
R/A
C/I
R/A
C/I
C/I
R/A
R/A
Sumber: Diolah Penulis .
R/A Catatan:
KOM = Komisaris.
KMR = Komite Manajemen Risiko.
DIR = Direksi.
UMR = Unit Manajemen Risiko.
UK = Unit Kerja (Divisi Keuangan.
Divisi Operasional.
Divisi Pemasara.
Sebelum melakukan asesmen risiko, maka perlu ditetapkan terlebih dahulu lingkup, konteks, dan kriteria yang akan digunakan nantinya.
Lingkup dan konteks pada penelitian ini meliputi risiko korporasi yang berpotensi mempengaruhi PT Rafi Pompa Energi, baik dari internal maupun eksternal.
Adapun terdapat tiga kriteria yang harus ditetapkan, kriteria kemungkinan risiko, kriteria dampak risiko, dan kriteria peta risiko, yang terurai sebagai berikut:
Skala Tabel 2.
Kriteria Kemungkinan Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi Indikator Kualitatif (Likelihoo.
Rare Sangat Jarang Terjadi (SJT) Unlikely Jarang Terjadi (JT) Possible Biasa Terjadi (BT) Likely Sering Terjadi (ST) Almost Certain Sangat Sering Terjadi (SST) Sumber: Diolah Penulis .
Indikator Kuantitatif 0% < x O 19% 19% < x O 39% 39% < x O 59% 59% < x O 79% 79% < x < 100% Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A.
Gambar 2.
Kriteria Dampak Risiko Sumber: Diolah Penulis .
Gambar 3.
Kriteria Kategori Peta Risiko Sumber: Diolah Penulis .
Berdasarkan asesmen pertama yang telah dilakukan, yakni identifikasi, maka diperoleh setidaknya ada 31 risiko korporasi yang berpotensi berpengaruh terhadap PT Rafi Pompa Energi.
Kemudian, berdasarkan hasil asesmen yang kedua, yakni analisis, maka didapatkan nilai risiko A terendah 3 dan Dengan demikian, pun dilakukan proses asesmen yang ketiga, yakni evaluasi, yang dilakukan dengan cara memetakan nilai kemungkinan (L) dan nilai dampak (I) pada peta risik.
Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Tabel 3.
Identifikasi dan Analisis Risiko No.
Kode
Risiko
Klasifikasi
Risiko
KR01
Strategis KR02 Strategis KR03 Strategis KR04 Strategis KR05 Keuangan KR06 Keuangan KR07 Keuangan KR08 Keuangan Kesulitan piutang tertagih.
KR09
Keuangan Terjadi fraud.
KR10
Keuangan KR11 Keuangan Kesulitan membayar utang.
Suku bunga meningkat.
KR12
Keuangan Inflasi terhadap harga barang/jasa.
KR13
Keuangan Eksposur meningkatnya nilai tukar.
KR14
Keuangan KR15
KR16
Operasional Operasional KR17 Operasional Inherent Risk Kategori Peta Risiko Kejadian Risiko Penyebab Risiko Tingkat persaingan industri yang tinggi dan ketat.
Pengalaman kerja perusahaan tidak memenuhi syarat minimal.
Pengalaman kerja karyawan tidak memenuhi kriteria.
Dokumen perusahaan tidak lengkap.
Kesalahan dalam membuat anggaran Penggunaan pendanaan modal kerja Kesulitan dalam memperoleh utang dari pihak eksternal .
Banyaknya pesaing karena low barriers untuk bisa masuk ke industri.
High Kurangnya jumlah pekerjaan yang dikerjakan.
Moderate High High Moderate Moderate High High High Bisnis perusahaan mengalami kegagalan.
High Kebijakan pemerintah.
Ketidaksesuai antara permintaan barang dan penawaran di pasar.
Tidak melakukan hedging akibat potensi nilai tukar rupiah yang melemah terhadap dolar Amerika Serikat.
Low Low Moderate Moderate High High High Kesulitan mencairkan uang tunai tiba-tiba untuk keperluan mendesak.
Jumlah karyawan terbatas.
Ketidaksesuaian fungsional divisi.
Keterlambatan pembuatan dokumen Kompetensi karyawan terbilang rendah .
ntry Tidak update dengan dokumen apa saja yang sudah dan belum dimiliki, serta masa berlakunya.
Kurangnya ketelitian dan kepekaan dalam melakukan penganggaran.
Keterbatasan modal kerja bersumber internal.
Perusahaan tidak memiliki jaminan aset yang kuat untuk diajukan.
Tidak kuatnya posisi perusahaan dalam isi perjanjian utang-piutang/kontrak kerja yang dibuat oleh klien.
Penggunaan fasilitas pribadi akibat ketiadaan fasilitas kantor.
Kebijakan perusahaan untuk menggunakan cek/giro dalam melakukan pencairan dana.
Keterbatasan dana perusahaan.
Ketiadaan divisi Sumber Daya Manusia (SDM).
Overload pada divisi keuangan akibat jumlah karyawan terbatas.
Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A No.
Kode
Risiko
Klasifikasi
Risiko
KR18
Operasional KR19
Operasional KR20
Operasional KR21
KR22
Operasional Operasional KR23 Operasional KR24 Operasional KR25 Operasional Proyek/pekerjaan KR26 Eksternalitas Masalah pada pusat data eksternal .
erver dow.
KR27
Eksternalitas Cybercrime.
KR28
Eksternalitas KR29 Eksternalitas KR30 Eksternalitas Curah hujan ekstrem.
Perubahan kondisi geografis secara Bencana alam.
KR31
Eksternalitas Kejadian Risiko Penolakan dokumen penagihan.
Kecelakaan dalam melangsungkan Kesulitan dalam memperoleh produk yang sesuai spesifikasi.
Kapasitas produksi produk terbatas.
Kesalahan produk yang diserahkan.
Produk cacat/hilang pengerjaan, penyimpanan, dan/atau Keterlambatan Inherent Risk Penyebab Risiko dan/atau Ketidaktelitian dalam menyusun penagihan yang dipersyaratkan.
Tidak ada penerapan SOP K3.
Produk sudah tidak diproduksi atau bahkan baru di pasar.
Mengandalkan satu pemasok saja.
Tidak adanya QC internal dari perusahaan.
Tidak memiliki SOP yang diterapkan.
Terdapat lebih dari satu pekerjaan yang dikerjakan pada waktu yang sama.
Adanya kebijakan baru yang dikeluarkan oleh dan/atau memberhentikan secara total.
Ada dan/atau kurangnya maintenance oleh pihak Tidak memiliki sistem keamanan jaringan internal Perubahan iklim global La Nina.
Pergeseran lempeng bumi.
Bencana alam sulit untuk terdeteksi.
Tidak menerapkan protokol kesehatan COVID Terkena wabah penyakit (COVID .
pada lingkungan kantor.
Sumber: Diolah Penulis .
Kategori Peta Risiko Low Moderate High High Low High High Moderate Moderate High Moderate Moderate Moderate High Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Berikut adalah peta risiko yang didapatkan melalui evaluasi risiko, di mana terdapat 16 risiko high, 11 risiko moderate, dan 4 risiko low.
Gambar 4.
Peta Risiko Sumber: Diolah Penulis .
Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A Tabel 4.
Rencana Perlakuan Risiko Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118 Sumber: Diolah Penulis .
Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A.
Berikut peta risiko residual yang dibuat apabila rencana perlakuan risiko diterapkan dengan baik dan sesuai dengan target jadwal pelaksanaan, di mana terdapat 0 risiko high, 24 risiko moderate, dan 7 risiko low.
Gambar 5.
Peta Risiko Residual Sumber: Diolah Penulis .
Paparan tersebut menunjukkan bahwa sistem manajemen risiko memberikan peluang bagi perusahaan untuk mengendalikan setiap strategi maupun teknis operasionalnya agar mampu mencapai sasaran yang telah ditentukan di dalam Rencana Jangka Panjang maupun Rencana Kerja tahunan.
Atas usulan tersebut maka perusahaan perlu menyusun rencana implementasi sistem manajemen risiko ini serta menyiapkan skema manajemen perubahan yang mungkin terjadi.
Sebagai langkah awal, perusahaan dapat menyelenggarakan sosialisasi terkait manajemen risiko untuk membangun kesadaran setiap karyawan sebagai pemilik risiko.
Setelah kesadaran itu terbangun maka perusahaan dapat segera membentuk unit manajemen risiko yang nantinya secara formal akan mengelola risiko sehari-hari.
Efektivitas dari sistem manajemen risiko adalah ketika upaya evaluasi dan perbaikan kinerja sistem mampu dilaksanakan secara tepat sasaran.
Oleh karenanya, perusahaan perlu menyiapkan rencana penilaian risk maturity analysis untuk menentukan di mana saja sistem perlu dilakukan perbaikan.
Ketika dimensi budaya sadar risiko meningkat maka setiap pemilik risiko akan mampu mengelola setiap aktivitas di unit kerjanya dengan pertimbangan risiko ISO 31000:2018.
Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118
KESIMPULAN DAN SARAN
Adapun kesimpulan dari hasil penelitian yang telah dilakukan, yakni terurai ke dalam lima poin.
Sistem Manajemen Risiko PT Rafi Pompa Energi dirancang secara sistematis dan terintegrasi dengan menggunakan pedoman ISO 31000:2018.
Rancangan pun meliputi struktur organisasi manajemen risiko.
Matriks RACI, serta tiga kriteria .
riteria kemungkinan risiko, kriteria dampak risiko, serta kriteria kategori peta risik.
Berdasarkan hasil identifikasi, maka diperoleh 31 risiko korporasi yang ada di PT Rafi Pompa Energi.
Adapun risiko korporasi tersebut diklasifikasikan ke dalam empat kategori.
keuangan, risiko operasional, risiko strategis, dan risiko eksternalitas.
Berdasarkan hasil analisis, maka diperoleh nilai kemungkinan, dampak, dan total untuk setiap risiko yang teridentifikasi.
Adapun nilai risiko terendah, yakni 3, sedangkan nilai risiko tertinggi.
Berdasarkan hasil evaluasi, 16 risiko diantaranya adalah berkategori high, 11 risiko berkategori moderate, dan 4 risiko sisanya berkategori low.
Terdapat dua cara perlakuan yang dilakukan terhadap 16 risiko berkategori high, yaitu risk Secara singkat, rencana perlakuan risiko dengan risk reduction meliputi diversifikasi produk, penggunaan aset pemilik perusahaan sebagai jaminan untuk melakukan peminjaman ke bank, kemudian pengadaan divisi Sumber Daya Manusia (SDM) secara independen dan fasilitas perusahaan yang memadai.
Lalu, pembuatan SOP, baik SOP protokol kesehatan COVID 19 selama menjalankan aktivitas sehari-hari di kantor ataupun SOP aktivitas bisnis.
Tak hanya itu, pembuatan timeline .
anajemen proye.
juga penting dilakukan mengingat perusahaan sering kali memproses lebih dari satu pekerjaan dalam waktu yang bersamaan.
Dengan dilakukannya perlakuan risiko terhadap risiko berkategori high, maka muncul lah hasil analisis yang baru nantinya berupa nilai risiko residual, di mana terdapat 0 risiko berkategori high, 24 risiko berkategori moderate, dan 7 risiko sisanya berkategori low.
Hasil penelitian dengan keluaran berupa Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko PT Rafi Pompa Energi ini belum tentu seutuhnya masih sama dengan apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, mengingat periode observasi dilakukan pada 18 AgustusAi18 November 2020.
Apabila pihak internal PT Rafi Pompa Energi memiliki rencana untuk melakukan implementasi agar risiko terkelola dengan baik, maka proses asesmen harus ditinjau kembali karena sifat daripada risiko sendiri yang dinamis atau berubahubah, barangkali tidak terjadi hari ini, namun besok terjadi, barangkali hari ini ekstrem, namun besok menjadi hal yang lazim terjadi.
Dengan demikian pula, hasil penerapan menjadi relevan dan efektif dalam Utari.
& Prasetyo.
Rancangan dan Asesmen Sistem Manajemen Risiko A.
mengatasi risiko yang ada.
Cara peninjauan kembali terhadap proses asesmen pun dapat dilakukan dengan banyak hal, antara lain:
Melakukan komunikasi dan konsultasi dengan para pemangku kepentingan yang relevan, tak hanya karyawan di tingkat manajemen puncak, melainkan juga yang ada di lapangan.
Melihat kembali catatan atau data historis yang dimiliki sebelumnya, terkait kejadian risiko apa saja yang pernah terjadi.
Menetapkan dan memastikan bahwa ruang lingkup dan konteks benar-benar memiliki isu tentang kehadiran risiko, agar pembuatan manajemen risiko menjadi fokus.
Penerapan ERM atau MRKT yang efektif dan efisien sebenarnya tidak sulit, hanya saja butuh perilaku dan budaya disiplin yang tinggi, serta kepekaan dan analisis yang kuat terhadap variabel yang berada di sekeliling aktivitas perusahaan.
Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 1 .
, 2021.
Hal 102-118
DAFTAR PUSTAKA