JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI RETENSI STAF DI KALANGAN
GENERASI Z PADA INDUSTRI PERBANKAN
Sumarsid1.
Rita Intan Permatasari2 Sekolah Tinggi Manajemen Labora.
Jakarta.
Indonesia.
marsiddpk05@gmail.
Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma.
Jakarta.
Indonesia.
farrelaira@gmail.
Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi faktor-faktor yang memengaruhi retensi tenaga kerja Generasi Z di industri perbankan Indonesia.
Bagi sebuah organisasi yang ingin bertahan dan berkembang, penting untuk memenuhi kebutuhan stafnya.
Penelitian ini berfokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan Generasi Z untuk tetap bekerja di sektor perbankan.
Agar perusahaan mampu mempertahankan generasi muda, mereka perlu memahami kebutuhan khusus dan motivasi generasi ini.
Pendekatan kuantitatif digunakan dalam pengumpulan data dengan menyebarkan kuesioner survei kepada responden.
Dari 600 kuesioner yang dibagikan, 385 kuesioner berhasil dikembalikan, menghasilkan tingkat respons sebesar 64 persen dengan metode sampel acak.
Sasaran utama studi ini adalah karyawan Bank X di Indonesia yang berasal dari kelompok Generasi Z.
Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan yang ada tentang retensi karyawan serta memberikan panduan bagi organisasi perbankan dalam merancang strategi yang lebih efektif untuk mempertahankan karyawan Generasi Z.
Kata kunci: Retensi Karyawan.
Generasi Z.
Budaya Organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan.
Job-Fit.
Abstract This study aims to explore the factors influencing workforce retention among Generation Z in Indonesia's banking industry.
For an organization that wants to survive and grow, it is essential to meet the needs of its staff.
This research focuses on the factors that affect Generation Z's decision to remain employed in the banking sector.
To successfully retain younger generations, companies need to understand the unique needs and motivations of this generation.
A quantitative approach was used to collect data by distributing survey questionnaires to respondents.
Out of the 600 questionnaires distributed, 385 were returned, yielding a response rate of 64 percent using a random sampling The primary target of this study is employees from Generation Z working at Bank X in Indonesia.
This research is expected to contribute to existing knowledge on employee retention and provide guidance to banking organizations in designing more effective strategies to retain Generation Z employees.
Keywords: Employee Retention.
Generation Z.
Organizational Culture.
Training and Development.
Job-Fit
PENDAHULUAN
mereka meninggalkan perusahaan ketika Banyak perusahaan khawatir tentang muncul peluang yang lebih baik.
Solusi sumber daya manusia dapat membantu dalam mempertahankan pekerja yang berbakat dan mempertahankan karyawan dalam situasi ini.
Sebagian besar organisasi
Departemen sumber daya manusia sebuah tidak menghargai karyawan mereka, sehingga Organisasi
Manajemen
13 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 sumber daya manusia dapat mempengaruhi Laporan Randstad .
menunjukkan moral staf.
Retensi staf dimulai dengan bahwa 30 persen responden Generasi Z menyaring kandidat yang berkualitas dan berlanjut dengan berbagai teknik dan program untuk menjaga karyawan tetap terlibat dan termotivasi (Malik et al.
, 2.
Industrialisasi terutama yang lebih muda, mengutamakan fleksibilitas dalam pengaturan kerja.
Sebagian retensi karyawan.
Karena besar karyawan saat ini menginginkan lebih keterampilan, pengalaman, dan keahlian banyak kendali atas waktu mereka.
Karyawan mereka, perusahaan harus mempertahankan mungkin enggan kembali bekerja penuh waktu di kantor, yang dapat meningkatkan Ketika Setelah tingkat keluar masuk pegawai karena mereka dihargai, mereka mulai mencari pekerjaan lain lebih menyukai (Sultana & Goswami, 2.
Generasi Z lahir pada pertengahan 1990-an hingga awal 2010- Pekerja di Indonesia mencari pekerjaan Tanggal lahir mereka bervariasi menurut baru karena tiga alasan utama: jam kerja yang sumber, tetapi biasanya antara tahun 1995 fleksibel, gaji yang menarik, dan manajemen Generasi Z lahir saat teknologi yang berpengalaman.
Karena meningkatnya dan media sosial sedang berkembang pesat, beban kerja, ketidakpastian pekerjaan, atau sehingga mereka sering dianggap sebagai kurangnya rencana jangka panjang, beberapa generasi yang bergantung pada teknologi.
Hal pekerja di Malaysia mungkin memilih untuk ini menjadikan mereka generasi "digital bekerja setelah makan malam.
Jam kerja yang Istilah lain yang digunakan adalah lebih panjang mungkin menyelesaikan lebih "Gen Z," "post-Millennials," dan "iGen" banyak pekerjaan, tetapi hal ini berdampak (Benytez-Myrquez et al.
, 2.
Generasi Z buruk pada kesehatan mental dan hubungan memasuki dunia kerja sebagai generasi Pekerja bisa menjadi lelah dan Karena tugas-tugas dampaknya yang luas.
Generasi Z telah Karyawan yang bekerja berlebihan menjadi topik penelitian yang semakin lebih cenderung mencari pekerjaan baru dengan beban kerja yang lebih ringan atau sebelumnya.
Generasi Z memiliki akses atasan yang lebih perhatian agar mereka bisa mudah ke informasi karena pertumbuhan mendapatkan kembali waktu untuk menjaga internet dan ponsel.
Generasi Z telah mengembangkan perilaku dan karakteristik dikarenakan pekerja yang bekerja berlebihan psikologis yang unik terhadap berbagai memiliki dampak kesehatan yang lebih buruk konteks sosial, ekonomi, dan sejarah, (Lazauskait-Zabielsk et al.
, 2.
Tingkat Berbeda Hal 14 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 pergantian karyawan di kalangan pekerja bank Kebijakan dan praktik ini bertujuan untuk non-manajerial mencapai 17,4 persen pada mempertahankan staf selama mungkin.
(Al- tahun 2020, menunjukkan bahwa "mencari Kurdi et al, 2.
melaporkan bahwa semakin dan merekrut personel yang tepat" adalah banyak perusahaan yang berfokus pada prioritas utama mereka dalam akuisisi bakat.
strategi retensi staf.
Salah satu metode yang Industri paling umum adalah mendekati karyawan individu yang lebih berpengalaman, yang untuk meningkatkan kebahagiaan kerja dan membuatnya lebih sulit bagi generasi yang lebih muda (Murad, 2.
perusahaan untuk mendukung karyawannya.
Memahami yang dapat dilihat dari jumlah orang yang Generasi Z terkait dengan retensi sangat keluar atau bergabung.
Retensi membantu perencanaan sumber daya manusia dengan Hal Jika organisasi perbankan mengabaikan retensi karyawan, mereka akan menghadapi masalah permintaan dan pasokan tenaga kerja di masa Bisnis dapat menghadapi berbagai depan berdasarkan tujuan organisasi (Akanda kerugian, termasuk dampak negatif pada et al.
, 2.
Menurut (Mustafa et al, 2.
, retensi penurunan kinerja.
Meskipun banyak peneliti staf sebagian besar dipengaruhi oleh gaji, telah bekerja di area ini, banyak organisasi tetap sangat mengkhawatirkan masalah ini.
Retensi karyawan memiliki suara dalam keputusan di KERANGKA TEORI tempat kerja.
Untuk memperkuat organisasi Retensi Pegawai mereka dan mempersiapkan masalah dengan Retensi staf adalah kemampuan untuk karyawan yang keluar atau mengundurkan mempertahankan seorang karyawan dalam diri, pemberi kerja sebaiknya mengadopsi suatu perusahaan.
Lingkungan bisnis yang metode retensi dan rekrutmen.
Retensi staf kompetitif saat ini membutuhkan retensi yang yang baik melampaui upaya organisasi setelah Menurut (Rombaut dan Guerry, 2.
, seorang individu dipekerjakan dan mapan.
retensi karyawan memberikan keunggulan Budaya Organisasi kompetitif bagi organisasi dan menunjukkan pencapaian tujuan.
Retensi sangat penting karena berdampak pada efisiensi perusahaan dalam nilai baik moneter maupun nonmoneter.
(Aboramadan menggambarkan budaya organisasi sebagai keyakinan bersama dan bagaimana anggota organisasi bertindak terhadap pihak eksternal.
Keinginan untuk tetap bersama organisasi, ini Retensi staf adalah cara perusahaan mempertahankan karyawan kunci mereka.
15 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
(Nungchim Vol.
Nomor 1 Januari 2025 Leihaothabam, yang terus berubah.
Keunggulan strategis menyoroti budaya organisasi sebagai ikatan organisasi terletak pada kemampuannya untuk emosional antara karyawan dan perusahaan mengenali, menyerap, dan memanfaatkan yang membuat mereka merasa berkewajiban informasi penting.
untuk membantu keberhasilan perusahaan.
Budaya organisasi kini menentukan loyalitas Budaya organisasi yang rendah menyebabkan tingginya angka keluar masuk karyawan serta biaya perekrutan dan pelatihan yang tinggi (Mengjiao et al.
, 2.
Agar dapat memanfaatkan hasil kerja mempertahankan individu-individu berbakat yang berkinerja baik.
Kolaborasi semakin meningkat dalam organisasi dengan struktur Kerja karyawan untuk berinteraksi, bekerja sama, manajemen (Strengers et al.
, 2.
(Aktar, (Aidina Prihatsanti, adalah perasaan mereka terhadap pekerjaan Karena memengaruhi kepuasan kerja, manajemen harus lebih peka terhadap kebahagiaan dan (Graczyk- Kucharska dan Erickson, 2.
menemukan bahwa karyawan Generasi Z termotivasi oleh kecocokan pekerjaan, misalnya, menikmati pekerjaan/memiliki tempat kerja misalnya, iklim tim, konflik dengan rekan kerja, kepemimpinan, beban kerja, kesetaraan imbalan, dan pencapaian .
enilaian Pelatihan dan Pengembangan Menurut Job-Fit (Kecocokan Pekerjaa.
Kepuasan meningkatkan retensi staf.
Menurut (Krishnan keterampilan kerja manajer dan karyawan.
et al, 2.
, kepuasan kerja memengaruhi Pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk sikap kerja dan produktivitas.
Imbalan, hubungan dengan rekan kerja dan atasan Meski pelatihan dan pengembangan diperkirakan akan membebani perusahaan, ternyata hal ini kepuasan kerja memotivasi hasil yang positif.
memberikan hasil yang positif.
Peluang pengembangan karier merupakan salah satu KERANGKA PENELITIAN prediktor utama retensi karyawan, menjadikan pelatihan dan pengembangan sebagai aktivitas sumber daya yang kompleks dan sulit yang dapat berdampak signifikan pada profitabilitas Pembelajaran organisasi beradaptasi dengan lingkungan Gambar 1.
Kerangka Penelitian 16 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 Dalam penelitian ini, variabel-variabel diuji penelitian ini.
Data yang dikumpulkan untuk melihat hubungan antara satu dengan dianalisis menggunakan perangkat lunak yang lainnya.
Berikut adalah serangkaian statistik SPSS 24.
hipotesis yang dikembangkan:
H1:
Budaya hubungan positif dengan retensi staf.
H2:
Pelatihan HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden Sebanyak 266 responden perempuan memiliki hubungan positif dengan retensi .
,1%) berpartisipasi dalam penelitian ini, diikuti oleh 119 responden laki-laki .
,9%).
H3: Kecocokan pekerjaan memiliki Laporan ini menyoroti bahwa sebagian besar hubungan positif dengan retensi staf.
responden berusia antara 20 hingga 29 tahun .
responden atau 99,5%) dibandingkan METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dengan hanya 2 responden .
,5%) yang berusia di bawah 20 tahun.
Sebagian besar pengumpulan dan analisis data numerik untuk responden, yaitu 267 orang .
,4%), adalah menguji hipotesis.
Penelitian kuantitatif ini lulusan sarjana, sedangkan 118 responden
,6%)
Berdasarkan lokasi kerja, sebagian besar dari pelatihan dan pengembangan, serta kecocokan 260 responden .
,5%) bekerja di Jakarta, pekerjaan, dengan variabel dependen, yaitu diikuti oleh 125 responden .
,5%) yang retensi staf di kalangan Generasi Z dalam bekerja di daerah lain.
Berdasarkan posisi industri perbankan.
Instrumen kuesioner pekerjaan, mayoritas responden berstatus digunakan untuk mengumpulkan data primer.
Dari populasi sebesar 50.
941, ukuran sampel dibandingkan dengan level eksekutif .
yang dibutuhkan adalah 381 (Krejcie & responden atau 18,5%).
Berdasarkan masa Morgan, 1.
kerja di industri perbankan, sebagian besar Kuesioner (Google .
81,5%) For.
responden memiliki masa kerja 1 tahun .
digunakan untuk mengumpulkan data dari responden atau 82,6%), diikuti oleh 1 hingga sampel yang dipilih.
Kuesioner ini diadaptasi 5 tahun .
responden atau 16,9%), dan 5 dari jurnal-jurnal sebelumnya dan valid untuk hingga 10 tahun .
responden atau 0,5%).
penelitian ini.
Sebanyak 385 kuesioner yang telah diisi diterima dari total 600 kuesioner yang dibagikan kepada responden yang ditargetkan, menunjukkan tingkat respons sebesar 64 persen.
Data sekunder dipelajari untuk mengembangkan kerangka teoretis 17 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 Korelasi Pearson Tabel 1.
Korelasi Pearson
Variabel
Budaya Organisasi
Retensi Staff
0,349*
Pelatihan dan Pengembangan 0,483* Job-Fit (Kecocokan Pekerjaa.
0,605* Taraf nyata () = 0,05 PEMBAHASAN dan pengembangan yang lebih baik kepada Hipotesis 1 Generasi Z di industri perbankan, maka Hipotesis retensi staf juga akan lebih tinggi.
Prediksi ini budaya organisasi memiliki hubungan positif didukung oleh hasil yang ditunjukkan pada dengan retensi tabel 1 .
=0,483**), yang menunjukkan bahwa staf, yang organisasi menyediakan budaya yang lebih baik bagi Generasi Z di industri perbankan, korelasi signifikan pada 0,00.
(Aktar, maka retensi staf juga akan lebih tinggi.
Prediksi ini didukung oleh hasil yang ditunjukkan pada tabel 1 .
=0,349 ), yang membuat mereka lebih siap untuk bekerja.
menunjukkan bahwa korelasi signifikan pada Pelatihan 0,00.
Menurut Soelistya et al.
, budaya mempertahankan karyawan muda.
Penilaian kinerja dan pertumbuhan di masa depan, memengaruhi kepuasan kerja, stres, dan dukungan kepemimpinan di lingkungan kerja.
Budaya meningkatkan kebahagiaan dalam bekerja.
rekrutmen, tunjangan karyawan, dukungan Budaya organisasi mencakup struktur, seperti manajemen, dan keamanan kerja adalah faktor ukuran dan otoritas, serta ideologi, seperti terpenting dalam mempertahankan karyawan.
Harapan Karyawan (Aleem dan Bowra, 2.
menemukan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat memengaruhi retensi staf dan komitmen di karyawan dan membantu karyawan baru bank publik, swasta, asing, dan Islam.
memahami tujuan perusahaan (Ghumiem et Pelatihan meningkatkan pertumbuhan karier , 2.
karyawan, kemampuan, dan kapasitas untuk Hipotesis 2 mencapai tujuan bisnis serta meningkatkan Hipotesis hubungan positif dengan retensi staf, yang berarti jika organisasi memberikan pelatihan layanan pelanggan.
Hipotesis 3
Hipotesis kecocokan pekerjaan memiliki hubungan 18 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 positif dengan retensi staf, yang berarti jika perbankan dalam merekrut, memotivasi, dan organisasi menyediakan kecocokan pekerjaan mempertahankan karyawan patut dicontoh.
yang lebih baik bagi Generasi Z di industri Berdasarkan kesuksesan perusahaan perbankan, maka retensi staf juga akan lebih Prediksi ini didukung oleh hasil yang ditunjukkan pada tabel 1 .
=0,605**), yang prosedur rekrutmen yang sangat berfokus menunjukkan bahwa korelasi signifikan pada pada sertifikat.
Hal ini memungkinkan 0,00.
perusahaan untuk merekrut staf terbaik.
Penelitian Manajemen sumber daya manusia dapat bahwa kepuasan kerja memengaruhi niat memeriksa transkrip ujian kandidat selama mereka bekerja di pusat pembelajaran untuk Mustafa menemukan bahwa kepuasan kerja adalah mempermudah persyaratan sertifikasi.
Program terhadap pekerjaan, yang tercermin dalam perusahaan perbankan menekankan kejelasan Kepuasan kerja meningkatkan produktivitas personel yang tepat dalam berkontribusi pada dan menurunkan niat untuk keluar.
Jika pertumbuhan dan pencapaian tujuan.
Sebelum mereka akan loyal kepada perusahaan dan membatasi waktu pelayanan di sebuah bekerja keras untuk mencapai tujuannya.
Setelah dua tahun, seorang karyawan dapat mengajukan permintaan KESIMPULAN transfer ke departemen yang diinginkan.
Analisis variabel yang dipilih dan Meskipun batas waktu ini dimaksudkan untuk mempertimbangkan untuk mempersingkat waktu tersebut menjadi satu tahun.
Memotong memastikan karyawan tetap bertahan lebih batas waktu ini meniru model kecocokan Penelitian ini menunjukkan bahwa terbaik dari perusahaan perbankan.
variabel-variabel tersebut memiliki pengaruh Pendekatan Agile dan pemikiran positif terhadap retensi staf.
Remunerasi dan desain mendorong empati, penciptaan ide, dan pemenuhan kebutuhan sosial serta psikologis struktur organisasi yang lebih datar, yang dapat mendorong karyawan untuk tetap menantang karyawan, meningkatkan kurva berada di perusahaan, bekerja secara efektif, pembelajaran mereka melalui keberhasilan dan kegagalan, serta memotivasi mereka untuk memberikan yang terbaik.
Untuk Kemampuan menghindari peluang yang terlewat di industri 19 Manajemen FEB Ae Universitas Dirgantara Marsekal Suryadarma
JURNAL ILMIAH M-PROGRESS
Vol.
Nomor 1 Januari 2025 dengan tempo tinggi seperti perbankan.
DAFTAR PUSTAKA