Analisis kinerja pada perawat RSUD Tipe C
di Propinsi Riau
ARHIPEN YAPENTRA
Dosen tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Riau

Abstrak: The purpose of this study was to determine the effect of leadership on nurse motivation,
the influence of organizational culture on nurse work motivation, Influence of leadership on
nurse performance, the influence of organizational culture on the performance of nurse and The
influence of motivation on the nurses performance on RSUD type C in the province of Riau.
Type of research was selected is quantitative survey approach. The data used is primary data that
collected from 79 nurses at two hospitals from two counties. Secondary data obtained from the
author profile data Riau Health Service and source data from both hospitals. Data were analyzed
using path analysis technique (Path Analysis). Based on the results of the study concluded that:
1) Leadership is not a significant effect on the motivation of nurses working with the calculation
of a score of 0.154. and sig 0,104 2) Cultural organizations have a significant effect on the
motivation of nurses working at 0.665 and sig 0,000. 3) Leadership is significant effect on the
performance of nurses at 0,265 and sig 0,008 4) Cultural organizations have a significant effect
on the performance of Nurses at 0.329 and sig 0,009. 5) Motivation significant effect on the
performance of Nurses at 0,273. 6) Indirect effect X1 on Y through X3 for ρx3x1. ρyx3 =
(0.154). (0.273) = 0.042. So that the total effect of X1 on Y through X 3 is equal to 0.042, and 7)
Indirect effect X2 on Y through X3 for ρx3x2. ρyx3 = (0.665). (0.237) = 0.182. Total effect on Y
through X3 X2 is equal to 0.182
Keywords : Performance, Leadership, Organizational Culture, and Work Motivation

PENDAHULUAN
Setiap organisasi atau sebuah perusahaan didirikan sudah dapat dipastikan didirikan
untuk masa yang panjang atau untuk kurun waktu yang tak berbatas. Maka untuk tetap eksisnya
sebuah organisasi harus didukung oleh aktifitas dan perilaku positif para pendiri organisasi
kemudian dilanjutkan oleh anggota atau karyawan organisasi tersebut. Aktifitas atau perilaku
nyata yang ditampilkan oleh setiap orang merupakan prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (HM. Yani, 2012 : 117). Dalam beberapa
penelitan dan pengertian para pakar menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan prestasi kerja
adalah kinerja karyawan (Wibowo, 2011 : 8).
Kinerja adalah hasil kerja atau prestasi kerja tentunya banyak faktor yang
memengaruhinya. Menurut Robbins (2008 : 281), kinerja adalah seperti sebuah fungsi (ƒ) dari
interaksi kemampuan (A) dengan motivasi (M) maka Kinerja = ƒ (A x M). Apabila salah satu
dari kedua hal tersebut tidak memadai, maka kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Menurut
Yuwono dkk, dan Ruky dalam Hessel (2007 : 180), di antara Faktor-faktor yang dominan
mempengaruhi kinerja suatu organisasi adalah budaya organisasi dan faktor kepemimpinan yang
efektif. Sedangkan Grifin (2004 : 53) menyebutkan bahwa motivasi, faktor kepemimpinan,
komunikasi dan proses kelompok adalah faktor yang sangat penting untuk membantu menajer
meningkatkan efisiensi dan efektifitas karyawan.

Faktor lain yang mempengaruhi kinerja organisasi adalah kepuasan kerja karyawan.
Menurut Hessel (2007 : 164), tingkat kepuasan kerja adalah salah satu faktor yang
mempengaruhi prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya akan berpengaruh pada efektifitas
organisasi. Kepuasan kerja bukan sekedar memberikan insentif, tapi karyawan juga
membutuhkan motivasi, pengakuan atas hasil kerja, suasana kerja yang tidak monoton, adanya
peluang untuk berinisiatif dan berkreasi.
Terpenuhinya kepuasan kerja karyawan sebagai pelanggan internal akan berdampak pada
loyalitas dan komitmen kerja yang positif selanjutnya akan menghasilkan kinerja yang positif
sehingga akan memberikan kepuasan kepada pelanggan ekternal organisasi. Konsep ini sesuai
dengan artikel Corporate Leadership Council dalam Ayu Desi Indrawati (2013 : 140), dalam
risetnya menyebutkan bahwa persepsi dan kepuasan kerja berkorelasi dengan kepuasan
pelanggan. Sehingga ketika konsumen internal (karyawan) merasa senang/terpuaskan, maka
mereka akan memperlakukan konsumen eksternal dengan baik. Kondisi tersebut memberikan
arti yang sangat penting bagi kelanjutan dan eksistensi organisasi, terlebih lagi bagi
organisasi/perusahaan jasa seperti lembaga pendidikan dan rumah sakit.
Rumah sakit baik milik pemerintah maupun swasta adalah suatu organisasi atau badan
yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan kepada seluruh lapisan masyarakat dengan tidak
mengenal diskriminasi. Berdasarkan undang-undang No. 44 Tahun 2009 disebutkan bahwa
rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat
darurat. Selain itu rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat
penelitian medik.
Propinsi Riau memiliki luas wilayah 8.915.016 hektar dengan jumlah penduduk
berdasarkan sensus penduduk tahun 2010 sebanyak 5.538.367 jiwa dan tingkat pertumbuhan
penduduk 3,12 % pertahun (Sumber data : BPS Riau.go.id). Propinsi ini terbagi atas 12
pemerintah daerah kota/ kabupaten, memiliki rumah sakit sebanyak 55 buah, 17 diantaranya
adalah milik pemerintah bahwa hingga tahun 2013 terdapat 17 buah Rumah Sakit pemerintah
yang ada di propinsi Riau. 12 rumah sakit diantaranya ( 70,6 % ) termasuk rumah sakit dengan
tipe C. Satu rumah sakit yang termasuk dalam tipe A dan sisanya klasisfikasi tipe B dan D
masing-masing sebanyak dua buah. Artinya lebih dari 5,5 juta Masyarakat Riau 70,6 %
umumnya dilayani Rumah sakit tipe C tersebut.
Adapun jumlah tenaga kesehatan sebagai sumber daya manusia yang menjalankan roda
organisasi rumah sakit di propinsi Riau juga dapat dilihat pada tabel di atas, bahwa perawat
adalah tenaga kerja yang lebih dominan di setiap rumah sakit. Jumlah rata-ratanya hingga
mencapai 54 % dari keseluruhan tenaga kesehatan di rumah sakit. Dominannya tenaga
keperawatan di rumah sakit dapat sangat jelas terlihat, karena hampir setiap ruangan di rumah
sakit ditempatkan tenaga perawat untuk merawat setiap pasien yang ada. Dengan jumlah dan
penyebarannya yang dominan di rumah sakit, maka tenaga perawat merupakan tenaga kerja yang
paling banyak intensitasnya dalam berinteraksi dengan masyarakat yang membutuhkan
pelayanan kesehatan. Sehingga perawat dapat dikelompok-kan sebagai karyawan kontak dalam
sebuah perusahaan dan kinerjanya akan mempengaruhi kepuasan pasien dan kinerja rumah sakit
secara keseluruhan.
Sepantasnya perbedaan klasifikasi rumah sakit bukan menjadi perbedaan standar kualitas
pelayanan yang diberikan kepada pasien. Sebagaimana disebutkan pada pasal 5 Peraturan
Menteri Kesehatan RI No. 340 tahun 2010 bahwa ketentuan klasifikasi rumah sakit hanya
menentukan jumlah fasilitas minimal yang harus tersedia di rumah sakit. Baik fasilitas sumber

daya manusia, fasilitas sarana dan prasarana, maupun jumlah atau bentuk pelayanan yang
tersedia. Adapun yang dimaksud dengan pelayanan pada pasal 5 Peraturan Menteri Kesehatan
tersebut dijelaskan dalam pasal 6 sampai pasal 22.
Fenomena yang terjadi dewasa ini, bahwa kualitas pelayanan di rumah sakit pemerintah
sering kali tidak memuaskan masyarakat atau pasien pada khususnya. Adanya pasien yang tidak
dilayani dengan baik dan ramah, pasien yang ditelantarkan hingga pasien yang dibuang dan
meninggal seperti pasien di salah satu rumah sakit di Bandar lampung.
(http://health.okezone.com, 2014) atau pasien berusia 9 tahun dalam keadaan kritis yang
ditelantarkan
lebih
dari
tiga
jam
di
RSUD
Selasih
Pangkalan
Kerinci,(http://www.riauterkini.com, 2014) dan banyak lagi kasus lainnya baik yang terekspose
di media maupun yang tidak terekspos.
Survey awal yang penulis di RSUD Bangkinang 3 dari 10 orang pasien menyatakan tidak
puas dengan pelayan tenaga kesehatan. Fakta ini juga diperkuat dalam sebuah berita on line
yang mengungkapkan 23 keluhan dari beberapa pasien/pengunjung RSUD Bangkinang
disebabkan mereka jarang mendapatkan pelayanan yang ramah misalnya sapaan dengan
senyuman dari tenaga medis yang melayani, hingga adanya keluhan pasien terhadap tenaga
bidan, perawat dan dokter spesialis yang tidak ada di ruang pelayanan/konsul. (Suara
Kampar.com, 01 Oktober 2013). Realita rendahnya perhatian dan kualitas pelayanan tersebut
semakin terasa, pada rumah sakit yang merawat pasien di kelas III yang umumnya adalah dari
keluarga miskin (GAKIN) dengan fasilitas layanan dari Askes ataupun Jamkesmas/Jamkesda
atau yang akhir-akhir ini disatukan dalam satu badan oleh pemerintah yang disebut BPJS.
Realita lain, seringkali kita mendengar atau membaca berita penolakan petugas rumah
sakit milik pemerintah untuk merawat pasien dengan alasan tidak ada ruangan atau tempat tidur
kosong, sementara dari table 1.1 di atas terlihat angka Turn Over Interval (TOI) RSUD
pemerintah di propinsi Riau rata-rata 4 hingga 9 hari. Turn Over Interval (TOI) adalah salah satu
faktor indikator kinerja rumah sakit, yaitu jumlah hari tempat tidur tidak terpakai oleh pasien,
sedangkan angka idealnya adalah satu hingga tiga hari. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa sebenarnya ada rentang waktu rata-rata 4 sampai 9 hari tempat tidur di rumah sakit tidak
ditempati pasien.
Budaya kerja pegawai negeri sipil (PNS) sampai saat ini masih menjadi sorotan
masyarakat, terutama terkait dengan aspek perilaku, dan etika moralitas. PNS sering dianggap
sebagai pekerja yang bekerja hanya sekedar datang ke kantor, duduk-duduk mengobrol ataupun
membaca koran, kemudian pulang dan awal bulan menerima gaji. (Moeheriono, 2012 : 366).
Kondisi tersebut di tambah dengan ketersediaan sumber daya alam yang melimpah di propinsi
Riau berdampak kurang menumbuhkan motivasi kerja masyarakat umumnya tidak terkecuali
tenaga kerja di rumah sakit pemerintah. Dalam bahasa atau jargonan masyarakat setempat
disebutkan “Kojo sibu tak kojo limo atui, kojo tak kojo sibu limo atui” (bekerja menerima gaji
seribu tidak bekerja menerima gaji lima ratus, kalau kerja tak kerja menerima gaji seribu lima
ratus). Sehingga dipahami dengan cara kerja bermalas-malasan (kojo tak kojo) justru
mendapatkan penghasilan atau nilai yang lebih besar. Hal ini dikuatkan dengan penelitian yang
dilakukan oleh para pakar antropologi seperti Cortesau, Rafles, Wheeler dan Swift yang dikutip
oleh Ivanlana berkesimpulan bahwa orang melayu dulunya adalah pemalas. Banyak yang
memiliki tanah, supaya dapat hidup senang dan sejahtera, tanpa bekerja keras.
(http://vanvanlana.blogspot.com/2011). Sikap tidak disiplin dan malas tersebut semakin
diperkuat dengan tertanamnya rasa ego pada sebagian pegawai yang merasa dekat dengan

pejabat tertentu atau bahkan menjadi pegawai di rumah sakit tersebut merupakan pegawai titipan
dari seorang pejabat tertentu (Netty Mindrayani, 2012)
Berkaitan dengan konsep kinerja perawat dijelaskan bahwa perawat adalah bagian dari
sumber daya manusia atau karyawan di suatu rumah sakit ataupun institusi pelayanan kesehatan
lainnya dengan jumlah yang biasanya jauh lebih banyak dari tenaga kesehatan lainnya.
Penjelasan teoritis tentang pengertian perawat dalam penulisan ini, penulis lebih menggunakan
kata perawat sebagai karyawan
Wibowo (2011 : 7) menyebutkan bahwa kinerja berasal dari kata performance yang
berarti sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Menurut Prawirosentono (2008: 1) performance
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika.
Amstrong dan Barong dalam Wibowo (2011 : 7) mendefinisikan bahwa kinerja adalah
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, maka kinerja adalah
tentang bagaimana melakukan perkerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja
juga adalah perilaku nyata yang ditampilkan oleh setiap orang sebagai prestasi kerja hasil yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (HM. Yani, 2012 : 117).
Menurut Robbins (2008 : 281), kinerja adalah seperti sebuah fungsi (ƒ) dari interaksi
kemampuan (A) dengan motivasi (M) maka Kinerja = ƒ (A x M). Apabila salah satu dari
keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif.
Untuk melihat atau mengukur kinerja karyawan tentunya melalui suatu evaluasi kinerja
yang sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Terkait dengan perawat di
rumah sakit, evaluasi kerja menurut Nursalam (2009 : 513) memberikan manfaat sebagai berikut:
Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu dan kelompok, dengan memberikan
kesempatan kepada mereka untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka
pencapaian tujuan pelayanan rumah sakit; Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara
perorangan pada gilirannya akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara keseluruhannya;
Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan
prestasi, dengan cara memberikan umpan balik kepada mereka tentang prestasinya; Membantu
rumah sakit untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan staf yang lebih tepat
guna, sehingga rumah sakit akan mempunyai tenaga yang cakap dan terampil untuk
pengembangan pelayanan keperawatan di masa depan; Menyediakan alat dan sarana untuk
membandingkan prestasi kerja dengan meningkatkan gaji atau sistem imbalan yang baik;
Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengeluarkan perasaannya tentang
pekerjaannya, atau hal lain yang ada kaitannya melalui jalur komunikasi dan dialog, sehingga
dapat mempererat hubungan antara atasan dengan bawahan.
Menurut Sujoko Efferin dan Bonnie Soeherman (2010 : 86) dimensi kinerja merupakan
tahap paling kritis. Tujuan dan ukuran yang dikembangkan nantinya akan membentuk pola pikir
karyawan tentang apa yang penting dan tidak, sehingga kesalahan penentuan dimensi kerja akan
mendorong karyawan untuk meraih sesuatu yang sebenarnya tidak diinginkan organisasi.
Profitabilitas, loyalitas pelanggan, inovasi dan produktivitas merupakan contoh dari dimensi
kerja. Pada umumya yang sering digunakan sebagai dimensi dalam konteks jasa adalah :
Kompetensi, keandalan, tanggung jawab dan empati. (Darmadi Durianto dkk, 2004 : 100)

Kinerja perawat adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
rumah sakit, kepuasan pasien dan memberikan kontribusi pada ekonomi Menurut Surya Dharma
(2004: 514)
Menurut Yuwono dkk (2002 : 53) Faktor-faktor yang dominan mempengaruhi kinerja
suatu organisasi meliputi upaya menajemen dalam menerjemahkan dan menyelaraskan tujuan
organisasi, budaya organisasi, kualitas sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dan
kepemimpinan yang efektif. Menurut Ruky dalam Hessel Nogi S. Tangkilisan (2007 : 180)
mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh langsung terhadap tingkat pencapaian kinerja
organisasi sebagai berikut :
1) Teknologi, yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk
menghasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi – semakin berkualitas
teknologi yang digunakan, maka akan semakin tinggi tingkat kinerja organisasi tersebut ;
2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi ;
3) Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan ruangan dan
kebersihan ;
4) Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada dalam organisasi
yang bersangkutan ;
5) Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota orgasisasi agar bekerja
sesuai dengan standar dan tujuan organisasi ;
6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kopensasi, imbalan, promosi dan
lain-lainnya.

METODE
Metode yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah metode survei dengan teknik
asosiatif. Sampel dalam penelitian ini adalah tenaga perawat di RSUD Bangkinang yang
berjumlah 79 dari 169 orang dan tenaga perawat di RSUD Selasih Kabupaten Pelalawan yang
berjumlah 195 orang. Populasi dimaksud diambil secara acak (simple random sampling).
Pengumpulan data dengan menggunakan angket dan data dianalisis dengan analisis jalur.
HASIL

Kinerja perawat adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis rumah sakit, kepuasan pasien dan memberikan kontribusi pada ekonomi.
Konsep tersebut meliputi beberapa dimensi yaitu: kualitas yang meliputi ; akurasi,
ketelitian, penampilan, penerimaan dan keluaran. Kuantitas, meliputi ; volume keluaran
dan kontribusi, kemudian supervisi yang meliputi ; membutuhkan saran, arahan dan
perbaikan. Selanjutnya adalah dimensi kehadiran, meliputi ; regularitas, dapat
dipercayai/diandalkan dan ketepatan waktu, dan konservasi, yang meliputi: pencegahan
pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan peralatan organisasi.
Berdasarkan hasil analisis jalur dapat diketahui hasil penelitian sebagai berikut:

Hasil dari koefisien jalur pada sub-struktur 1 dan sub-struktur 2 berubah menjadi
persamaan struktur yaitu:
X 3 =ρ x3 x 1X1 + ρ x3 x 2 X2 +ρ x3 e1dan R 2 X3, X2, X1
= 0,154X1 + 0,665 X2 + 0595e1 dan 0,636
Y=ρyx1 X 1 +ρyx2X 2 +ρyx3X 3 + ρy e2 dan R 2 y X3, X2, X1
= 0,265 X1 + 0,329 X2 + 0,273 X3 + 0,583 dan 0,646

PEMBAHASAN
Pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi kerja perawat RSUD tipe C di propinsi Riau
Korelasi jawaban kuesioner dari variabel kepemimpinan dan motivasi kerja diatas dapat
disimpulkan bahwa penyebab tidak siginifikannya pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi
kerja perawat adalah konsep kerja pemimpin yang idealis, jauh memandang untuk masa yang
akan datang, mewujudkan visi rumah sakit, sementara sisi sudut pandang perawat cenderung
realistis dan pragmatis yaitu untuk memenuhi kebutuhan dan kesejahteraan hidupnya. Sehingga
ada ketidaksamaan sudut pandang atau motivasi yang mendasari harapan pimpinan dengan yang
menjadi harapan karyawan.
Implikasi dari hasil penelitian ini adalah, bahwa kepemimpinan dapat signifikan
mempengaruhi motivasi kerja perawat dengan cara pemimpin harus lebih berusaha untuk
memahami motivasi yang dominan mempengaruhi kerja perawat, dan mensosialisasikan secara
bijaksana visi rumah sakit kepada seluruh karyawan rumah sakit . Hal tersebut dapat dilakukan
dengan adanya komunikasi yang baik dan keterbukaan terhadap setiap karyawan. Di sisi lain,

karyawan juga diharapkan berperan aktif untuk memahami dan memiliki rasa tanggungjawab
untuk mewujudkan visi rumah sakit yang telah ditetapkan.
Pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja perawat RSUD tipe C di propinsi Riau
Korelasi jawaban pada variabel budaya organisasi dengan variabel motivasi kerja dapat
penulis simpulkan bahwa untuk tetap bisa menjadi karyawan dan memperoleh kompensasi
sebagai sumber penghasilan utama maka setiap perawat melaksanakan tugas sesuai dengan SOP
yang telah ditentukan. Pelanggaran atau penyimpangan terhadap SOP bisa saja berakibat fatal
pada pasien dan dampaknya adalah pada karier atau status kepegawaian.
Implikasi dari penelitian ini merekomendasikan bahwa untuk meningkatkan motivasi
kerja perawat adalah dengan memaksimalkan budaya organisasi khususnya budaya kerja.
Mengunakan peralatan kerja mengikuti ketentuan sebagaimana diatur dalam SOP. Untuk itu
perlu dibuat atau diperbaiki dan disepakati bersama SOP terkait dengan semua aktifitas kerja di
rumah sakit, seperti cara menyambut dan menyapa pasien atau pengunjung rumah sakit, cara
menerima dan mencatat pendaftaran pasien, cara melayani pasien gawat darurat, cara
memberikan atau menggunakan peralatan medis pada pasien dan lain sebagainya. Berawal dari
budaya mengikuti ketentuan yang diatur dalam SOP dalam berkerja diharapkan akan menjadi
kebiasaan dan pada akhirnya akan menjadi budaya kerja atau budaya organisasi.
Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di propinsi Riau
Jawaban tertinggi responden terhadap kuesioner kepemimpinan adalah sebagaimana telah
penulis sebutkan sebelumnya, pada item “Pemimpin memiliki arah yang jelas untuk mencapai
visi rumah sakit” dengan skor 4,41 dan TCR 88%, kemudian pada item “Pemimpin bisa diajak
berdialog dan memberikan solusi dari setiap permasalahan” skor 4,41 dan TCR 88%. Adapun
jawaban tertinggi responden untuk variabel kinerja adalah pada item “kami melayani pasien
dengan baik dan ramah” dengan skor 3,34 dan TCR 67%.
Korelasi jawaban kuesioner variabel kepemimpinan pada variabel kinerja menunjukkan
bahwa sikap pimpinan yang menempatkan visi rumah sakit sebagai suatu hal yang harus dicapai
dan sikap pimpinan yang bisa diajak berdialog dan memberikan solusi dari persoalan mampu
menjadikan perawat bersikap ramah kepada pasien dan berdampak signifikan pada kinerja
perawat. Namun dari skor dan TCR yang diperoleh untuk item ini 67% kategori baik dengan
hanya melebihi 7 poin dari kategori cukup, namun item ini tetap bisa menjadi kekuatan untuk
meningkatkan variabel kinerja saat ini dengan total skor 3,09 dan TCR 62%.
Implikasi dari penelitian ini, penulis merekomendasikan agar pimpinan dan segenap
karyawan agar lebih meningkatkan sikap ramah pada pasien dan pengunjung secara umum untuk
memberikan kenyamanan dan kepuasan pada pengunjung dan meningkatkan kinerja karyawan
khususnya dan rumah sakit secara institusional.
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di Propinsi Riau
Korelasi jawaban kuesioner budaya organisasi dengan variabel kinerja perawat pada item
tersebut diatas mengindikasikan bahwa perawat melaksanakan SOP tentang menyambut dan
melayani pasien diantaranya adalah untuk bersikap baik dan ramah kepada pasien. Sikap
perawat yang mengikuti ketentuan SOP ini mampu mempengaruhi variabel kinerja secara
signifikan.
Implikasi dari penelitian ini menjelaskan bahwa untuk meningkatkan kinerja perawat
pimpinan rumah sakit perlu menjaga keberlanjutan budaya organisasi yang baik yang telah ada

dan menciptakan atau membiasakan budaya baru yang positif dengan menetapkan setiap aktifitas
kerja dalam satu aturan Standar Operisional Prosedur (SOP).

Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di Propinsi Riau
Korelasi jawaban dari kuesioner motivasi dengan item kuesioner variabel kinerja dapat
disimpulkan bahwa adanya dorongan untuk tetap mendapatkan konpensasi dan kesejahteraan
kehidupan mempengaruhi kinerja perawat dalam bentuk memberikan pelayanan yang baik
dengan berlaku ramah kepada setiap pasien. Namun dari keseluruhan varibel perlu diupayakan
peningkatan nilai skor untuk mencapai kinerja yang lebih baik lagi melalui menerapkan hal-hal
positif yang tertuang sebagai instrument indikator variable.
Total skor variabel kinerja hasil pengolahan data penelitian adalah 3,09 atau 62 %,
artinya masih banyak rentang peluang untuk melakukan perbaikan dan meningkatkan kinerja
meskipun yang ada sudah termasuk dalam kategori baik. Untuk itu unsur pimpinan rumah sakit
sekali lagi perlu mengenali dan memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan melalui pendekatan komunikasi dan keterbukaan kepada karyawan umumnya dan para
perawat khususnya.
SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa kepemimpinan tidak signifikan
berpengaruh terhadap motivasi kerja perawat, kemudian budaya organisasi berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja perawat; Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja Perawat; Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja Perawat; Motivasi
kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja Perawat; Pengaruh tidak langsung X1 terhadap Y
melalui X3 sebesar (ρx3x1). (ρyx3) = (0,154).(0,273) = 0,042. Dengan demikian pengaruh total X1
terhadap Y melalui X3 adalah sebesar 0,042. Pengaruh tidak langsung X2 terhadap Y melalui X3
sebesar (ρx3x2). (ρyx3) = (0,665).(0,237) = 0,938. Dengan demikian pengaruh total X2 terhadap
Y melalui X3 adalah sebesar 0,182
DAFTAR PUSTAKA
Ancok, Djamaluddin, 2012, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi, Erlangga, Jakarta
Bahri, Saiful, 2010, “Optimalisasi Kinerja Kepala Sekolah”, Gibon Media Group, Jakarta.
Boone, Louis E. & David L. Kurtz, “Pengantar Bisnis Kontemporer 1” ed. 11 Salemba Empat,
Jakarta.
Dharma, Surya, “Manajemen Kinerja, Falsafah, Teori & Penerapannya”,
Grifin, Management, Edisi ke-7 Jilid 1, Erlangga, Jakarta, 2004
Hariandja, Marihot tua Efendi, 2007, “Manajemen Sumber daya manusia”, Grasindo, Jakarta,
Cet. Ke empat
Hessel Nogi S Tangkilisan, 2007 “Manajemen Publik”, Cet. Ke-2, Grasindo, Jakarta.

James M. Henslin 2007 , “Sosiologi dengan Pendekatan Membumi”, alih bahasa : Kamanto
Sunarto, Jakarta, Edisi ke-6, Erlangga,
Luthan, Fred, 2006, “Perilaku Organisasi”, edisi ke-10, Penerjemah Vivin Andhika Yuwono
dkk, Penerbit Andhi, Yogyakarta
Fuad, M. dkk, 2006, Pengantar Bisnis, Cet. Ke-5 Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Mangkunegara, Prabu, 2009, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”, PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung.
Matondang, MH, 2008, Kepemimpinan, Budaya Orgaisasi dan Manajemen strategik, cet ke 1,
Graha Ilmu, Yogyakarta
Moeheriono, 2012, “Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi”, Edisi Revisi, PT. Rajawali
Grafindo, Jakarta
Mulyasa 2006, “Menjadi Kepala Sekolah Profesional”, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Naja, H.R Daeng, 2004, “Manajemen Fit & Proper Test”, Pustaka Widyatama, Jakarta.
Nursalam dan Ferry Efendi, 2009, Pendidikan dalam Keperawatan, Salemba Medika, Jakarta
Nursalam, 2009, “Manajemen Keperawatan, Aplikasi dan praktik Keperawatan Profesional”,
Edisi ke-2, Salemba Medika, Jakarta.
Pabundu, Tika, 2008. “Budaya organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan” Bumi Aksara,
Jakarta
Riduwan dan Engkos Ahmad Kuncoro, 2011, Cara Menggunakan fan Memaknai Path Analysis”
Cet. Ke-3, Alfabeta, Jakarta
Robbins, Stephen dan Mary Coulter, 2010. “Manajemen”. Ed 10. Erlangga, Jakarta
Robbins, Sthepens, 2008, “Perilaku Organisasi”, Terjemahan Tim Indeks. Garamedia, Jakarta.
Sugiyono, 2008, “Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D”, Cetakan ke empat,
Alfabeta, Bandung
Sutrisno, Edy. 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia”. Ed.1. Jakarta: Kencana Prenada
Media Group.
Thoha, Miftah, 2010, “Kepemimpinan Dalam Manajemen”, Jakarta, PT. Rajagrafindo Persada,

Timpe, A Dale (editor), 2002, “Seri Manajemen Sumber Daya Manusia ; Kinerja”, Cet. Ke-5,
Elex Mediakomputindo, Jakarta.
Tjiptono, Fandy dan Gregorius Chandra, 2007, “Service Quality & Satisfaction”, Edisi ke 3,
Andi, Yogyakarta
Umam, Khaerul, 2010. “Perilaku Organisasi”, CV Pustaka Setia, Bandung
Wibowo, 2011 “Manajemen Kinerja”, : Rajawali Press, Jakarta
Winardi, 2008, Motivasi & permotivasian dalam manajemen. Jakarta: PT. Rajawali Press.
Yani, HM., 2012, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Mitra Wacana Media, Jakarta