DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN.
KOMPENSASI KERJA.
DAN BEBAN KERJA
TERHADAP KEPUASAN KERJA MELALUI MOTIVASI KERJA PADA KARYAWAN PT.
RENDRA SEJAHTERA
Robby Abdul Rafli1.
Endri Sentosa2.
Ruwaida3.
Abdullah Muksin4 Program Studi Manajemen SDM.
Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
Universitas Persada Indonesia Y.
E-mail: robby.
2114290011@upi-yai.
id, 2endri.
sentosa@upi-yai.
id, 3ruwaida@upiyai.
id, 4abdullah.
muksin@upi-yai.
Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, kompensasi kerja, dan beban kerja terhadap kepuasan kerja karyawan operasional .
di PT.
Rendra Sejahtera, dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening.
Pendeketan Kuantitatif, melibatkan seluruh 67 karyawan sebagai sampel jenuh.
Data dikumpulkan menggunakan kuesioner tertutup berbasis skala Likert dan dianalisis dengan Partial Least Square Ae Structural Equation Modeling (PLSAcSEM) menggunakan Smart PLS 3.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
Gaya kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja.
Kompensasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja maupun motivasi kerja.
Beban kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Beban kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja.
Selanjutnya, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Secara keseluruhan, model penelitian menunjukkan kemampuan prediksi yang baik untuk variabel motivasi kerja dan kepuasan kerja, sehingga menekankan pentingnya penerapan gaya kepemimpinan yang efektif, evaluasi kebijakan kompensasi, serta penataan beban kerja yang terukur untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
Kata kunci: gaya kepemimpinan transformasional.
kompensasi kerja.
beban kerja.
motivasi kerja.
kepuasan kerja.
Abstract This study aims to analyze the effect of leadership style, job compensation, and workload on the job satisfaction of operational employees .
at PT.
Rendra Sejahtera, with work motivation as an intervening variable.
A quantitative approach was used, involving all 67 employees as a saturated sample.
Data were collected using a closed-ended questionnaire based on the Likert scale and analyzed using Partial Least Square Ae Structural Equation Modeling (PLS-SEM) using Smart PLS 3.
The results showed that leadership style had a positive effect on job satisfaction.
Leadership style did not have a significant effect on work motivation.
Compensation does not significantly affect job satisfaction or work motivation.
Workload does not significantly affect job satisfaction, but workload has a positive and significant effect on work motivation.
Furthermore, work motivation has a positive and significant effect on job satisfaction.
Overall, the research model shows good predictive ability for the variables of work motivation and job satisfaction, emphasizing the importance of implementing effective leadership styles, evaluating compensation policies, and managing workloads in a measurable way to increase employee motivation and job Keywords: leadership style.
work compensation.
work motivation.
job satisfaction.
Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
PENDAHULUAN
Indonesia sebagai Negara kepulauan yang terdiri dari lebih dari 17.
000 pulau mendistribusikan barang dan jasa secara merata ke seluruh wilayah.
Dalam hal ini, sektor logistik memegang peran penting sebagai tulang punggung perekonomian Efisiensi dan efektivitas sistem kelancaran arus distribusi, kestabilan harga, serta daya saing produk nasional di pasar Pemerintah Indonesia pun telah menetapkan pengembangan sektor logistik sebagai prioritas nasional dalam berbagai kebijakan strategis, termasuk pembangunan infastruktur transportasi, pelabuhan, dan digitalisasi rantai pasok.
Namun, meskipun kontribusi sektor ini semakin meningkat, tantangan internal seperti tingginya biaya rendahnya produktivitas tenaga kerja masing menjadi hambatan utama dalam pencapaian kinerja logistik yang optimal.
Salah satu faktor penting yang turut memengaruhi produktivitas di sektor ini adalah kinerja sumber daya manusia, terutama ujung tombak distribusi Dalam beberapa tahun terakhir, industri logistik di Indonesia mengalami perkembangan yang pesat, ditandai dengan meningkatnya volume pengiriman serta perluasan jaringan mitra dan pengemudi.
Lalamove, sebagai layanan pengiriman berbasis aplikasi, mencatat pertumbuhan signifikan sejak mulai beroprasi di Indonesia pada tahun 2018.
Dengan mengandalkan teknologi seperti pelacakan langsung dan sistem rute otomatis, bekerja sama dengan 15 ribu mitra usaha, dan memberdayakan 75 ribu pengemudi, termasuk peningkatan layanan armada truk yang terus tumbuh.
Tabel 1 Kondisi Pasar Logistik Nama Perusahaan Pengiriman Paket Mitra Bisnis Mitra Pengemudi (Oran.
Lalamove JNE SiCepat Ninja Express PT.
Rendra Sejahtera Sumber : Hybrid.
Lalamove.
com/id/blog.
Global-MobilityService.
IDN
Times.
JNE.
Kompas.
Otodriver.
AntaraNews.
MediaIndonesia.
Bisnis.
NinjaXpressofficial site, dan Pertanyaan CMO NinjaXpress Sementara itu.
JNE telah lama dikenal sebagai pelaku utama di sektor logistik Melalui jaringan distribusi yang luas menangani lebih dari 20 juta pengiriman per bulan, menjalin hubungan bisnis dengan 000 mitra, dan memperkerjakan lebih dari 000 Orang.
SiCepat Ekspres juga menunjukan pertumbuhan yang mengesankan, dengan jumlah pengiriman mencapai 2,8 juta paket, didukung oleh 1.
500 mitra dan 50.
SiCepat ekosistem logistik yang adaptif, termasuk penggunaan listrik dan integrasi sistem Ninja Xpress mengandalkan strategi kemitraan luas, dengan melibatkan 2 juta mitra, memproses 2 juta pengiriman, dan mengoprasikan sekitar 30 ribu pengemudi.
Model bisnis ini memungkinkan efisiensi biaya dan perluasan cakupan layanan.
Di tengah dominasi perusahaanAe perusahaan besar tersebut.
PT.
Rendra Sejahtera hadir sebagai penyedia jasa logistik yang berfokus pada pengiriman antargudang menggunakan truk.
Dengan skala yang masih terbatas, yaitu sekitar 300 pengiriman, 2 mitra usaha dan 57 karyawan, perusahaan ini tetap memiliki peranan penting di segmen tertentu.
Namun, untuk bersaing secara berkelanjutan, perusahaan seperti PT.
Rendra Sejahtera perlu mengoptimalkan pengelolaan sumber daya kepemimpinan, sistem kompensasi, beban kerja, serta motivasi kerja, agar mampu meningkatkan kepuasan dan produktivitas karyawan secara maksimal.
Dalam sektor logistik, pengemudi truk memiliki peran strategis sebagai ujung tombak dalam proses distribusi barang dari titik asal ke tujuan akhir.
Kendati demikian, berbagai persoalan yang berkaitan dengan tenaga kerja khususnya pengemudi masih menjadi tantangan signifikan bagi industri ini.
Di tengah peningkatan permintaan terhadap layanan logistik, ketersediaan sumber daya manusia justru menghadapi hambatan seperti keterbatasan jumlah pengemudi yang Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026 DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
memiliki kompetensi memadai, tingginya intensitas beban kerja, tekanan pada posisi pengemudi tergolong tinggi akibat rendahnya kepuasan dan loyalitas kerja yang di picu oleh tekanan fisik dan mental dalam pelaksanaan tugas.
Merujuk pada data yang dikeluarkan Asosiasi Logistik Indonesia, salah satu permasalahan utama dalam industri ini pertumbuhan permintaan pengiriman barang dan ketersediaan tenaga pengemudi yang Banyak perusahaan logistik yang mengadopsi sistem kerja kontrak atau outsourcing, yang dalam praktiknya kerap menimbulkan persoalan terkait minimnya perlindungan dan jaminan kesejahteraan bagi Beberapa aspek yang menjadi sorotan di antaranya adalah keterbatasan akses terhadap jaminan sosial, tunjangan kesehatan, serta fasilitas kerja yang layak.
sisi lain, tuntutan dari konsumen terhadap kecepatan dan kualitas layanan yang semakin tinggi membuat kerja pengemudi menjadi semakin kompleks dan berat.
Dalam pengemudi di PT.
Rendra Sejahtera menghadapi tantangan yang cukup berat, seperti pengiriman lintas kota dan provinsi dengan durasi kerja yang panjang, resiko kelelahan di jalan, serta tanggung jawab terhadap keamanan barang yang diangkut dan pelayanan kepada pelanggan.
Jika kondisi ini tidak ditangani secara efektif, maka dapat berdampak negatif terhadap kinerja pengemudi, yang pada gilirannya memengaruhi tingkat kepuasan dan motivasi Hal ini sesuai dengan pendapat Wibowo .
mendefinisikan motivasi kerja sebagai dorongan yang memicu berbagai perilaku manusia untuk mencapai suatu tujuan unsur motivasi meliputi membangkitkan semangat mengarahkan tindakan memelihara tekad menampilkan intensitas serta diarahkan pada sasaran yang hendak di raih.
Situasi ini menegaskan bahwa khusunya pengemudi, tidak cukup hanya difokuskan pada aspek teknis operasional.
Diperlukan pendekatan manajerial yang lebih menyeluruh, termasuk pengembangan gaya kepemimpinan yang adaptif.
Hal ini sejalan dengan pendapat Burns .
ang dikutip dalam Yukl, 2010:.
mendeskripsikan bahwa merupakan sebuah proses saat pemimpin Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
dan bawahan mengembangkan satu sama lain tingkat moralitas dan motivasi yang Rumusan Masalah Apakah Gaya Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Kompensasi Kerja berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja pengemudi truk di PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Beban Kerja berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja pengemudi truk di PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Gaya Kepemimpinan berpengaruh terhadap Motivasi kerja PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Kompensasi Kerja berpengaruh terhadap Motivasi Kerja pengemudi truk di PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Beban Kerja berpengaruh terhadap Motivasi Kerja pengemudi truk di PT.
Rendra Sejahtera? Apakah Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Motivasi Kerja pengemudi truk di PT.
Rendra Sejahtera? LANDASAN TEORI DAN HIPOTESIS Gaya Kepemimpinan Menurut George R.
Terry dalam Sutarto .
kepemimpinan adalah suatu hubungan yang tumbuh dalam diri seseorang pemimpin yang mampu mempengaruhi orang lain untuk bekerja kerangka tugas demi mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Garry Yukl bermakna kepada upaya kolektif sehinga memotivasi anggota kelompok untuk mengerahkan tenaga dan sumber daya demi mencapai tujuan bersama.
Menurut Gibson dkk dalam Hadari Nawawi .
menggunakan berbagai bentuk pengaruh nonpaksa untuk memotivasi anggota organisasi agar bekerja sama dan bergerak menuju pencapaian tujuan Menurut Andrew J.
Dubrin
menciptakan rasa percaya diri dan P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sekaligus menjaga keutuhan kerja sama antar karyawan.
Menurut Muhammad al Suaidan .
menggerakkan manusia untuk mencapai tujuan tertentu baik di dunia maupun ukhrawi sesuai dengan nilai-nilai dan syariat islam.
Kompensasi Kerja Kompensasi merupakan salah satu aspek penting dalam manajemen sumber daya manusia karena kompensasi salah satu aspek yang paling sensitif di dalam hubungan kerja.
Menurut Sutrisno .
kasus yang terjadi dalam hubungan kerja mengandung masalah kompensasi dan berbagai segi yang terkait, seperti tunjangan, kenaikan kompensasi, struktur kompensasi.
Dalam praktiknya masih banyak perusahaan yang belum memahami secara benar sistem kompensasi.
Sistem kompensasi membantu dalam memberi penguatan terhadap nilai-nilai kunci organisasi serta Kompensasi adalah keseluruhan imbalan yang diberikan kepada para karyawan sebagai balasan atas jasa atau kontribusi mereka terhadap Menurut Singodimedjo .
kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang karyawan dari perusahaanya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah diberikanya pada perusahaan tersebut.
Kompensasi sering disebut sebagai penghargaan yang diberikan pada pegawai sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada Sedangkan menurut Sikula Hasibuan .
Aua compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompenseAy.
Kompensasi segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau Beban Kerja Menurut Zaki dan Marzolina .
beban kerja adalah sebuah proses yang tugas-tugas pekerjaan atau kelompok jabatan yang dilaksanakan dalam keadaan normal dalam suatu jangka waktu tertentu.
Beban kerja adalah suatu kondisi dari DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
pekerjaan dengan uraian tugasnya yang harus diselesaikan pada batas waktu (Munandar dalam Yulistiyono, dkk, 2021:.
Sedangkan menurut Annisa, dkk .
beban kerja adalah seperangkat penugasan yang diberikan kepada individu dan masingmasing bertanggungjawab terhadap pekerjaan/penugasannya.
Beban kerja adalah suatu kegiatan pekerjaan yang harus diselesaikan oleh pemegang tanggungjawab yaitu pekerja dalam jangka waktu tertentu (Mahawati dkk, 2021:.
Menurut Lineuwih, .
digelegasikan atau diberikan kepada antara kemampuan, ketrampilan maupun keahlian serta waktu yang terbatas untuk menyelesaikan pekerjaan.
Sedangkan menurut Sulvitri, dkk .
beban kerja adalah sejumlah pekerjaan yang diterima karyawan yang telah ditentukan dan diselesaikan dalam waktu tertentu.
Beban kerja adalah sebuah proses yang tugas-tugas pekerjaan atau kelompok jabatan yang dilaksanakan dalam keadan normal dalam waktu jangka waktu tertentu yang telah ditetapkan (Syamsu dkk, 2019:.
Kepuasan Kerja Menurut Sunyoto kepuasan kerja .
ob satisfactio.
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaannya.
Kepuasan kerja mecerminkan perasaan Menurut Herman dan Iwa .
kepuasan kerja adalah sikap untuk pekerjaannya, seseorang yang tinggi kepuasan kerjanya memiliki sikap yang positif terhadap pekerjannya, sedangkan seseorang yang tidak memperoleh kepuasan didalam pekerjaannya memiliki Menurut Robbins .
kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seseorang individu terhadap Menurut Hasibuan .
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan Sikap Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026 DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
Kepuasan pekerjaan luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Menurut Kreitner dan Kinicki .
kepuasan kerja adalah suatu efektivitas atau responden emosional terdapat berbagai aspek pekerjaan.
Menurut Martoyo .
kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja kayawan dari perusahaan/organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Motivasi Kerja Menurut Robbins .
motivasi melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.
Menurut Wibowo .
Motivasi adalah dorongan manusia pada pencapaian tujuan.
Sedangkan motivasi menurut Sutrisno .
dalam Arief Yusuf Hamali, .
M .
adalah sebagai berikut: AuMotivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan aktivitas tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki suatu faktor yang mendorong aktivitas tersebut.
Faktor pendorong dari seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pada umumnya adalah kebutuhan serta keinginan oran g tersebut, kebutuhan dan keinginan seseorang berbeda dengan kebutuhan dan keinginan orang Perbedaan keinginan seseorang itu terjadi karena proses mental yang terjadi dalam diri orang tersebut.
Kerangka Pemikiran Gambar 1 Kerangka Pemikiran Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
Hipotesis H1: Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja H2: Kompensasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja H3: Beban Kerja berpengaruh positif terh H4: Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja H5: Kompensasi Kerja berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja H6: Beban Kerja berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja H7: Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja Metodelogi Penelitian Dalam penelitian ini saya menggunakan Metode Survei karena pendeketan ini informasi dari sampel yang mewakili populasi baik yang besar maupun kecil.
Menurut Nazir menentukan kenyataan dan kondisi saat ini dengan cara mengumpulkan data melalui proses pengukuran yang akurat.
Informasi yang diperoleh melalui pengukuran ini menjadi bahan pertimbangan penting dalam pengambilan keputusan.
Populasi dan Sampel Populasi Populasi dalam penelitian ini terdiri dari 67 orang karyawan yang bekerja di PT.
Rendra Sejahtera.
Dari populasi tersebut, 10 karyawan digunakan untuk pra-survei .
ji coba instrume.
dan 57 karyawan menjadi responden kuesioner Pra-survei dilakukan terlebih menyempurnakan kuesioner, misalnya validitas dan reliabilitas item sebelum responden utama.
Sampel
Dalam penelitian ini teknik
sampling yang digunakan termasuk dalam kategori nonprobabilitysampling dengan pendekatan sampling jenuh atau Oleh karena itu penulis sampling jenuh karena jumlah populasi
yang tergolong kecil sehingga jumlah P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
sampel dalam penelitian sebanyak 67 orang.
DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Model Pengukuran (Outer Mode.
Menurut Ghozali dan Latan .
Outer model adalah model pengukuran yang menggambarkan hubungan antara Outer model berfungsi untuk menguji tingkat validitas dan reliabilitas dari suatu model penelitian.
Model ini menjelaskan keterkaitan antara konstruk laten, yaitu variabel yang tidak dapat diamati secara langsung, dengan indikator-indikatornya terukur dan dapat diamati.
Gambar 2.
Outer Model .
R-Square Ghozali Latan .
5 :.
, menjelaskan bahwa RAcSquare mengukur sejauh mana varians variabel dependen dapat dijelaskan oleh variabel independen dalam model PLS.
Berdasarkan Tabel 4.
nilai RAcSquare untuk kepuasan kerja adalah 0,666, yang menurut pedoman Chin termasuk dalam kategori moderat, artinya model sudah cukup mampu menjelaskan varians kepuasan kerja.
Sementara itu.
RAcSquare untuk motivasi kerja mencapai 0,796, menandakan kekuatan model yang sangat baik dalam menjelaskan varians motivasi kerja.
Dengan kata lain, konstruk beban kerja, gaya kepemimpinan, dan bersamaAcsama menjelaskan proporsi varians kepuasan kerja dengan memadai, dan juga menjelaskan varians motivasi kerja dengan sangat kuat Ghozali & Latan .
5 :.
F-Square Sumber: Output Smart PLS 3 Diolah Peneliti .
Berdasarkan gambar 4.
5 diatas, terlihat bahwa pada tahap awal outer model terdiri dari 65 pernyataan yang digunakan dalam pengukuran.
Model Struktural (Inner Mode.
Menurut Ghozali Latan .
, uji model struktural atau inner bagaimana hubungan antar konstruk laten yang telah dibangun dalam menunjukkan seberapa besar pengaruh langsung maupun tidak langsung dari satu variabel laten ke variabel lainnya, kontribusi variabel oksogen terhadap variabel endogen dalam penelitian.
F-Square Ghozali .
merupakan ukuran effect size yang mengukur besarnya kontribusi setiap variabel laten eksogen terhadap varians variabel laten endogen.
Ghozali membagi kategori F-Square menjadi empat tingkat yaitu nilai di bawah 0,02 dianggap dapat diabaikan, antara 0,02 dan 0,15 efek kecil, antara 0,15 dan 0,35 efek sedang, dan di atas 0,35 efek besar.
Berdasarkan Tabel 9 kontribusi beban kerja terhadap motivasi kerja sangat besar dengan nilai F2 sebesar 0,629 sehingga beban kerja menjadi penentu utama dalam membentuk varians motivasi kerja.
Selanjutnya kepuasan kerja berkontribusi sedang terhadap motivasi kerja dengan nilai F2 sebesar 0,205 meski tidak sebesar beban Sedangkan gaya kepemimpinan dengan F2 sebesar 0,111 dan kompensasi dengan F2 sebesar 0,087 hanya memberikan efek kecil.
Ketiga variabel eksogen tersebut beban kerja .
, .
, .
menjelaskan varians kepuasan kerja.
Dengan demikian meski semua variabel
memiliki peran, fokus intervensi penelitian sebaiknya pada beban kerja untuk Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
meningkatkan motivasi kerja diikuti upaya meningkatkan kepuasan kerja.
Sumber: Output Smart PLS 3 Diolah Peneliti .
Collinearity Statistics (VIF) nilai Variance Inflation Factor (VIF) untuk semua konstruk independen beban kerja, gaya kepemimpinan, kompensasi serta konstruk motivasi kerja .
aat memprediksi kepuasan kerj.
berada dalam rentang 2,153 hingga 4,893.
Menurut Ghozali & Latan .
6:78Ae.
VIF di bawah 5 menandakan tidak adanya variabelAcvariabel independen, sehingga estimasi koefisien jalur dapat dianggap valid dan tidak bias oleh kolinearitas.
Dengan demikian, meski nilai RAcSquare model cukup tinggi, rendahnya angka VIF memastikan bahwa setiap konstruk tumpang tindih yang berlebihan, dan PLSAcSEM dilanjutkan dengan kepercayaan bahwa multikolinearitas telah terkontrol dengan .
Uji Hipotesis Dalam PLSAcSEM hipotesis diuji bootstrapping yang mengambil ulang sampel secara acak dari data asli untuk menghitung tAcstatistik dan pAcvalue (Ghozali & Latan, 2015:.
Hubungan antar konstruk dianggap signifikan bila tAcstatistik melebihi 1,96 pada tingkat kepercayaan 95 % dan bila pAcvalue lebih kecil dari 0,05 (Ghozali, 2.
Tabel 1.
Hasil Uji Hipotesa (Boostrappin.
beban kerja -> beban kerja -> motivasi kerja -> kepuasan -> motivasi
kompensasi -> kompensasi -> motivasi kerja motivasi kerja -> kepuasan Original Sample (O) Sample Mean
(M)
Standard
Deviation (STDEV) Statistics (|O/ STDEV|) Values 0,204 0,308 0,209 0,972 0,165 0,526 0,554 0,249 2,112 0,017 0,202 0,208 0,109 1,862 0,031 0,248 0,197 0,208 1,190 0,117 -0,144 -0,153 0,107 1,343 0,090 0,214 0,219 0,195 1,094 0,137
0,579
0,464
0,204
2,829
0,002
Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026 .
Uji Mediasi Menurut Ghozali & Latan .
Teknik dan Aplikasi Menggunakan Program SmartPLS 3.
0, pengujian .
pecific dilakukan dengan memeriksa koefisien jalur tidak langsung .
antara variabel independen dan dependen melalui Hasil bootstrapping digunakan untuk memperoleh nilai tAcstatistik dan pAcvalue dari efek tidak langsung tersebut.
Ghozali & Latan .
menegaskan bahwa apabila nilai tAcstatistik untuk efek tidak langsung melebihi 1,96 ( = 5 %) dan pAcvalue kurang dari 0,05, maka mediasi dianggap signifikan.
Dengan demikian, keberadaan pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja pada jalur gaya kepemimpinan, kompensasi, dan beban kerja terhadap kepuasan kerja dapat dikonfirmasi secara statistik menggunakan kriteria ini.
Tabe l2.
Hasil uji mediasi Spesific Indirect Effect
beban kerja -> motivasi kerja -> kepuasan -> motivasi
kerja -> kompensasi -> motivasi kerja -> kepuasan Original Sample (O) Sample Mean
(M)
Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) Values 0,304 0,231 0,119 2,552 0,005 0,143 0,109 0,118 1,219 0,111 0,124 0,113 0,120 1,026 0,153 Sumber: Output Smart PLS 3 Diolah Peneliti .
Pembahasan dan Hasil Penelitian Pengaruh terhadap kepuasan kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa signifikan terhadap kepuasan kerja dengan p-value sebesar 0,031 (< 0,.
dan koefisien sebesar 0,202.
Artinya, semakin baik gaya kepemimpinan yang diterapkan, maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan kerja karyawan.
Dengan demikian, hipotesis ini diterima.
Indikator kepemimpinan adalah GK2 AuPimpinan P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
mendorong saya untuk mengemukakan ide-ide kreatif dalam rapat tim.
Ay Sementara pada kepuasan kerja, indikator tertinggi adalah KK10 AuSaya senang ketika prestasi saya diakui oleh Ay Ini kepemimpinan yang apresiatif dan munculnya kepuasan kerja.
Pengaruh kompensasi kerja terhadap kepuasan kerja Berdasarkan kompensasi tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan p-value sebesar 0.
090 (> 0,.
dan koefisien sebesar -0.
persepsi terhadap kompensasi tidak berkorelasi secara kuat dengan tingkat kepuasan kerja dalam konteks ini.
Oleh karena itu, hipotesis ini tidak dapat Indikator kompensasi adalah KK7 AuSaya merasa tunjangan yang diterima menunjukkan Ay Sedangkan indikator tertinggi pada kepuasan kerja adalah KK10 AuSaya senang ketika prestasi saya diakui oleh atasan atau rekan kerja.
Ay Pengaruh beban kerja terhadap kepuasan kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa beban kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dengan p-value sebesar 0,165 (>0,.
dan nilai koefisien sebesar 0,094.
Artinya, beban kerja yang dirasakan oleh karyawan tidak sertamerta meningkatkan atau menurunkan tingkat kepuasan kerja.
Maka dari itu, hipotesis yang menyatakan terdapat pengaruh positif antara beban kerja terhadap kepuasan kerja tidak dapat Indikator tertinggi dari variabel beban kerja adalah BK13 .
AuTugas tambahan yang diberikan memperkaya pengalaman dan keterampilan saya.
Ay Sedangkan pada variabel kepuasan kerja, indikator tertinggi adalah KK10 AuSaya senang ketika prestasi saya diakui oleh atasan atau rekan kerja.
Ay Ini menunjukkan bahwa aspek pengakuan prestasi justru lebih kuat memengaruhi kepuasan kerja dibanding beban kerja yang dirasakan.
DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
Pengaruh terhadap motivasi kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, dengan p-value sebesar 0,117 (> 0,.
dan nilai koefisien sebesar 0,248.
Meskipun arah hubungan positif, secara statistik tidak cukup kuat untuk dinyatakan signifikan.
Dengan demikian, hipotesis ini ditolak.
Indikator tertinggi tetap GK2 AuPimpinan mendorong saya untuk mengemukakan ide-ide kreatif dalam rapat tim.
Ay Sedangkan motivasi kerja tertinggi adalah MK7 AuSaya merasa terus berkembang dan tidak mengalami kegagalan dalam pekerjaan saya.
Ay Hal ini kepemimpinan yang terbuka penting, ia belum cukup kuat untuk meningkatkan motivasi kerja secara langsung.
Pengaruh kompensasi kerja terhadap motivasi kerja Hasil ini pengujian menunjukkan bahwa kompensasi tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja, dengan p-value sebesar 0.
137 (>0.
dan koefisien sebesar 0,214.
Arah berhubungan memang positif.
Namun secara statistik tidak cukup kuat untuk mendukung hipotesis.
Maka.
Hipotesis ini ditolak.
Indikator tertinggi kompensasi adalah KK7 AuSaya merasa tunjangan yang diterima menunjukkan perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan Ay Dan pada motivasi kerja adalah MK7 AuSaya merasa terus berkembang dan tidak mengalami kegagalan dalam pekerjaan saya.
Ay Artinya, meskipun tunjangan penting secara emosional.
belum cukup mendorong motivasi kerja secara signifikan.
Pengaruh beban kerja terhadap motivasi kerja Berdasarkan hasil pengujian, beban kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dengan p-value sebesar 0,017 (< 0,.
dan nilai koefisien sebesar 0,526 ini berarti beban kerja yang meningkatkan motivasi kerja karyawan, selama beban tersebut menantang dan Oleh karena itu, hipotesis ini Indikator tertinggi dari beban
Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
kerja tetap BK13 AuTugas tambahan yang diberikan memperkaya pengalaman dan keterampilan saya.
Ay Sedangkan dari motivasi kerja adalah MK7 AuSaya merasa terus berkembang dan tidak mengalami kegagalan dalam pekerjaan sayaAy.
Hal ini menunjukkan bahwa tantangan kerja yang produktif mampu memperkuat motivasi instrinsik.
Pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan pvalue sebesar 0,002 (< 0,.
dan nilai koefisien sebesar 0.
ini menunjukkan bahwa semakin tinggi motivasi kerja, maka semakin besar pula kepuasan kerja yang dirasakan.
Oleh karena itu, hipotesis ini diterima.
Indikator tertinggi dari motivasi kerja adalah MK7 AuSaya merasa terus berkembang dan tidak mengalami kegagalan dalam pekerjaan Ay Sedangkan dari kepuasan kerja adalah KK10 AuSaya senang ketika prestasi saya diakui oleh atasan atau rekan kerja.
Ay Kesimpulan Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X.
terhadap Kepuasan Kerja (Y) Terdapat berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, berdasarkan tAcstatistik sebesar 1,862 dan pAcvalue sebesar 0,031.
Hal ini menunjukkan kepemimpinan melalui komunikasi yang jelas, pemberdayaan bawahan, dan dukungan emosional maka tingkat Dengan gaya kepemimpinan yang partisipatif atau transformasional, karyawan merasa lebih dihargai dan terlibat, sehingga terbentuk persepsi positif terhadap lingkungan kerja mereka.
Pengaruh Kompensasi Kerja (X.
terhadap Kepuasan Kerja (Y) Kompensasi pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja .
oefisien=-0,144.
p = 0,.
Ini menimplikasikan bahwa struktur gaji, bonus, dan tunjangan saat ini belum menjadi pendorong utama kepuasan.
Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026 konsumen internal .
mungkin menilai aspek seperti kesempatan berkembang, pengakuan, dan budaya kerja lebih penting.
Pengaruh Beban Kerja (X.
terhadap Kepuasan Kerja (Y) Nilai p = 0,165 (>0,.
dan t = 1,108 menunjukkan bahwa beban kerja tidak kepuasan kerja.
Artinya meskipun karyawan merasakan beban mental, waktu dan fisik tinggi, hal ini tidak secara meningkatkan tingkat kepuasan mereka, kemungkinan karena faktor kompensasi non-finansial dan dukungan organisasi lainnya telah meredam efek beban kerja secara langsung.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X.
terhadap Motivasi Kerja (Z) Menunjukkan signifikan secara langsung terhadap motivasi kerja .
oefisien = 0,248.
Hal ini mengindikasikan bahwa mempengaruhi suasana kerja dan kepuasan, motivasi karyawan lebih ditentukan oleh faktor internal dan pengawasan atau insentif pemimpin Pengaruh Kompensasi Kerja (X.
terhadap Motivasi Kerja (Z) Menunjukkan bahwa kompensasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja .
oefisien = 0,214.
p = 0,.
Meskipun kompensasi bersifat positif, ia belum cukup kuat untuk memicu perubahan semangat kerja, hal Pengaruh Beban Kerja (X.
terhadap Motivasi Kerja (Z) Beban kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja .
oefisien = 0,526.
p = 0,.
Dengan kata lain tantangan berupa tugas kompleks dan tenggat waktu memacu meningkatkan semangat kerja, asalkan beban tersebut dianggap wajar dan didukung oleh fasilitas yang memadai.
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
Pengaruh Motivasi Kerja (Z) terhadap Kepuasan Kerja (Y) Motivasi kerja berpengaruh paling kuat dan signifikan terhadap kepuasan kerja .
oefisien = 0,579.
p = 0,.
Semakin tinggi dorongan, antuasiasme, dan sense of achievement yang dirasakan karyawan, semakin besar pula kepuasan mereka terhadap kondisi dan hasil kerja.
Peran Mediasi Motivasi Kerja Motivasi kerja memediasi pengaruh beban kerja terhadap kepuasan kerja secara signifikan .
ilai mediating p = 0,.
Tetapi tidak memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi, ini menegaskan bahwa beban kerja yang memerlukan jalur intervening yang Kekuatan Model Nilai R2 sebesar 0,796 untuk motivasi kerja dan 0,666 untuk kepuasan kerja, serta Goodness of Fit (GoF) 0,6651, menunjukkan model penelitian tinggi kemampuan prediksi dan validitas Saran Hasil menemukan bahwa indikator Disarankan menyelenggarakan pelatihan komunikasi kepemimpinan, memperketat rutinitas komunikasi formal .
riefing harian, meeting minggua.
, dan menyediakan mekanisme mentoring bagi supervisor.
Untuk penelitian selanjutnya dianjurkan desain intervensi pre-post untuk menguji efektivitas pelatihan komunikasi tersebut.
Temuan menunjukkan bahwa indikator kompensasi langsung merupakan yang Disarankan meninjau struktur upah dan skema menerapkan bonus berbasis kinerja.
Penelitian kompensasi langsung melalui studi longitudinal atau eksperimen kebijakan.
Indikator beban fisik pada variabel beban kerja menunjukkan skor terendah.
Oleh karena itu disarankan dilakukan penilaian DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
ergonomi, rotasi tugas, serta penyediaan alat bantu untuk mengurangi beban fisik.
Untuk ergonomi dengan evaluasi pre-post terhadap motivasi dan kepuasan kerja.
Karena indikator kedisiplinan pada kepuasan kerja menunjukkan skor terendah, disarankan implementasi SOP kedisiplinan yang jelas, penguatan sistem absensi, serta program rewardsanksi yang konsisten.
Penelitian lanjutan dapat menginvestigasi faktor penyebab rendahnya kedisiplinan melalui metode kuantitatif dan menguji efektivitas intervensi kebijakan.
Indikator kebutuhan akan afiliasi pada motivasi kerja adalah yang terendah.
oleh karena itu disarankan pelaksanaan program penguatan hubungan sosial di tempat kerja .
eam building, buddy syste.
, serta penguatan kepemimpinan Untuk penelitian selanjutnya direkomendasikan evaluasi efektivitas program afiliasi terhadap motivasi dan kepuasan lewat desain eksperimen.
Indikator innovator .
uter loading = 0,.
menunjukkan kontribusi kuat terhadap Disarankan program pengembangan kepemimpinan yang memfasilitasi inovasi .
orkshop design thinking, pilot projects, dan forum inovas.
, serta melakukan penelitian motivasi dan kepuasan kerja.
Indikator kompensasi tidak langsung .
uter loading = 0,.
menunjukkan bahwa manfaat non-moneter merupakan elemen kunci persepsi kompensasi.
Disarankan program manfaat tidak langsung dan meningkatkan transparansi komunikasi membandingkan efek kompensasi tidak motivasi dan retensi karyawan.
Indikator beban mental .
uter loading = 0,.
menunjukkan beban kognitif sebagai elemen utama beban kerja.
Oleh langkah-langkah .
enyederhanaan prosedur, rotasi tugas.
Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026 DOI: https://doi.
org/10.
37817/ikraith-ekonomika.
dan program manajemen stre.
serta penelitian selanjutnya menguji efektivitas kesejahteraan dan kinerja karyawan.
Indikator prestasi kerja .
uter loading = 0,.
pencapaian kerja dalam menentukan Disarankan pengembangan karir.
penelitian lanjutan dianjurkan menguji dampak pengakuan terhadap retensi dan motivasi jangka Indikator kebutuhan akan kekuasaan .
uter loading = 0,.
menunjukkan bahwa motivasi untuk berpengaruh merupakan pendorong penting bagi Disarankan menyediakan jalur tanggung jawab dan peran kepemimpinan skala kecil, serta program pelatihan leadership untuk memanfaatkan dorongan ini secara Saran untuk Peneliti Selanjutnya Untuk kepuasan kerja (Y) Dikarenakan penelitian ini .
aya kepemimpinan, kompensasi kerja, dan beban kerj.
menjelaskan 66% varians kepuasan kerja dan sisanya 34% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini, maka peneliti menyarankan agar penelitian variabel lain yang juga berpotensi misalnya: lingkungan kerja, keadilan .
rganisational peluang pengembangan karir, work-life balance, atau dukungan supervisor.
Untuk motivasi kerja (Z) Dikarenakan penelitian ini menjelaskan 79,6% varians motivasi kerja dan sisanya 20,4% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini, maka peneliti menyarankan penelitian selanjutnya dapat menambahkan variabel lain yang juga mempengaruhi motivasi kerja, misalnya:
, kemandirian .
ob pengembangan karir, kepuasan kerja intrinsik, atau perceived organisational Jurnal IKRAITH-EKONOMIKA Vol 9 No 2 Juli 2026
P-ISSN : 2654-4946
E-ISSN : 2654-7538
DAFTAR PUSTAKA