https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 DOI: https://doi.
org/10.
38035/jimt.
https://creativecommons.
org/licenses/by/4.
Strategi Pengembangan PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai Entitas Penguatan UMKM Sektor Riil melalui Model STRUGO dan Seleksi Ikigai untuk Membangun Scale-Up Readiness Eggy Aryabhazda Suwandi1.
Meriza Hendri2 AProgram Studi Magister Manajemen.
Sekolah Pascasarjana.
Universitas Widyatama.
Bandung.
Indonesia, eggy.
aryabhazda@widyatama.
AProgram Studi Magister Manajemen.
Sekolah Pascasarjana.
Universitas Widyatama.
Bandung.
Indonesia, meriza.
hendri@widyatama.
Corresponding Author: eggy.
aryabhazda@widyatama.
Abstract: Micro.
Small, and Medium Enterprises (MSME.
play a strategic role in the Indonesian economy.
however, many real-sector MSMEs still face structural constraints beyond capital and market access.
Weak business systems, high owner dependency, limited operational standardization, weak financial records, low digital readiness, unclear brand positioning, and underdeveloped team structures indicate that many MSMEs are able to start but are not necessarily ready to grow systematically.
This article aims to analyze the development strategy of PT Aryabhazda Berkah Investa as a real-sector MSME strengthening entity through the STRUGO model and ikigai-based client selection to build scale-up readiness.
This study employs a descriptive qualitative approach with a conceptual-applied design strengthened by preliminary case validation.
Data were obtained through literature review, official data analysis, business context analysis, semi-structured interviews with business owners, field observation, documentation, and preliminary diagnosis of three MSME cases in the culinary, garment production, and professional service sectors.
The findings show that ikigai can be operationalized as a client-screening lens through four dimensions: meaning, competence fit, market need, and economic viability.
STRUGOAiStarting.
Running, and GrowingAifunctions as a stage-based business strengthening framework that links business maturity with intervention priorities.
The preliminary validation indicates that STRUGO can help map MSME conditions, identify strengthening priorities, and direct interventions in branding, systems, teams, operations, finance, digital readiness, legality, and growth planning.
This article contributes to SME growth and entrepreneurial development literature by integrating owner readiness, stage-based business strengthening, and scale-up readiness into a contextual framework for real-sector MSMEs.
Practically, this article positions PT Aryabhazda Berkah Investa as a strategic business development partner that supports MSMEs in transforming from owner-centric businesses into more system-centric and growth-ready Keywords: STRUGO.
MSME strengthening.
ikigai, scale-up readiness, business development 1410 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Abstrak: UMKM memiliki peran strategis dalam perekonomian Indonesia, tetapi banyak UMKM sektor riil masih menghadapi persoalan struktural yang melampaui keterbatasan modal dan akses pasar.
Lemahnya sistem usaha, tingginya ketergantungan pada pemilik, rendahnya standardisasi operasional, belum rapinya pencatatan keuangan, terbatasnya kesiapan digital, belum kuatnya positioning merek, serta belum terbentuknya struktur tim menunjukkan bahwa banyak UMKM mampu memulai usaha, tetapi belum tentu siap bertumbuh secara sistematis.
Artikel ini bertujuan menganalisis strategi pengembangan PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai entitas penguatan UMKM sektor riil melalui Model STRUGO dan seleksi klien berbasis ikigai untuk membangun scale-up readiness.
Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif dengan desain konseptual-aplikatif yang diperkuat melalui validasi kasus Data diperoleh melalui telaah pustaka, analisis data resmi, analisis konteks bisnis, wawancara semi-terstruktur dengan pemilik usaha, observasi lapangan, dokumentasi, serta diagnosis awal pada tiga studi kasus UMKM di bidang kuliner, konveksi, dan jasa profesional.
Hasil kajian menunjukkan bahwa ikigai dapat dioperasionalkan sebagai lensa seleksi klien melalui empat dimensi: meaning, competence fit, market need, dan economic viability.
STRUGOAiStarting.
Running, dan GrowingAiberfungsi sebagai kerangka penguatan bertahap yang menghubungkan tingkat kematangan usaha dengan prioritas intervensi.
Validasi awal menunjukkan bahwa STRUGO dapat membantu memetakan kondisi UMKM, menentukan prioritas penguatan, serta mengarahkan intervensi pada aspek brand, system, team, operation, finance, digital readiness, legalitas, dan growth plan.
Artikel ini berkontribusi pada literatur pertumbuhan UMKM dan entrepreneurial development dengan mengintegrasikan owner readiness, stage-based business strengthening, dan scale-up readiness dalam satu kerangka kontekstual bagi UMKM sektor riil.
Secara praktis, artikel ini menempatkan PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai strategic business development partner yang mendukung transformasi UMKM dari owner-centric business menuju system-centric dan growth-ready business.
Kata Kunci: STRUGO, penguatan UMKM, ikigai, scale-up readiness, pengembangan bisnis, owner readiness PENDAHULUAN UMKM memiliki posisi strategis dalam perekonomian Indonesia karena berperan dalam penyerapan tenaga kerja, pemerataan pendapatan, penguatan ekonomi daerah, dan ketahanan ekonomi nasional.
Namun, besarnya jumlah UMKM belum selalu diikuti oleh kualitas pengelolaan usaha yang memadai.
Banyak UMKM sektor riil masih menghadapi persoalan struktural, seperti lemahnya sistem usaha, tingginya ketergantungan pada pemilik, pencatatan keuangan yang belum rapi, kesiapan digital yang terbatas, positioning merek yang belum kuat, serta struktur tim yang belum tertata.
Kondisi ini menunjukkan bahwa persoalan UMKM tidak hanya berkaitan dengan modal dan akses pasar, tetapi juga dengan kapasitas internal usaha dalam menopang pertumbuhan secara berkelanjutan (OJK & BPS, 2024.
KADIN Indonesia.
BPS, 2.
Dalam konteks sektor riil, banyak UMKM telah memiliki produk, pelanggan, dan arus transaksi, tetapi belum memiliki sistem yang memungkinkan usaha bertahan, distandardisasi, direplikasi, dan dikembangkan.
Tantangan utama UMKM sering kali bukan lagi pada kemampuan memulai usaha, melainkan pada kemampuan menata, menstabilkan, dan mengembangkan usaha secara sistematis.
Hal ini sejalan dengan laporan BPS .
dan OECD .
yang menegaskan bahwa penguatan UMKM tidak cukup hanya melalui akses pembiayaan, tetapi juga perlu diarahkan pada peningkatan produktivitas, tata kelola, digitalisasi, dan kesiapan organisasi.
Secara teoritis, literatur kewirausahaan kontemporer menunjukkan bahwa keberlanjutan pertumbuhan usaha sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam membangun dan 1411 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 menata ulang sumber daya, proses, pengetahuan, serta model bisnis.
Dynamic capabilities berperan penting dalam menjaga daya saing UMKM, sedangkan kematangan digital memperkuat kemampuan inovasi dan adaptasi usaha (Deyassa, 2023.
Pingali et al.
, 2023.
Jie et , 2.
Selain itu, faktor internal seperti entrepreneurial mindset, kapabilitas organisasi, dan organizational learning juga menjadi elemen penting dalam mendorong strategi inovasi dan kinerja UMKM (Hendri et al.
, 2023.
Munawar et al.
, 2.
Dengan demikian, pertumbuhan UMKM perlu dipahami sebagai proses penguatan internal, bukan hanya perluasan pasar.
Kebutuhan terhadap model penguatan usaha yang lebih implementatif menjadi penting karena tantangan UMKM bersifat multidimensional, mencakup legalitas, pembiayaan, digitalisasi, produktivitas, branding, pemasaran, sumber daya manusia, dan standardisasi.
KADIN Indonesia .
memetakan aspek-aspek tersebut sebagai tantangan utama UMKM, sedangkan OJK dan BPS .
menunjukkan bahwa literasi keuangan sebesar 65,43% masih tertinggal dari inklusi keuangan sebesar 75,02%.
Hal ini menunjukkan bahwa UMKM membutuhkan pendekatan penguatan yang tidak hanya bersifat pelatihan umum, tetapi juga mampu menyentuh fondasi bisnis, sistem kerja, dan kesiapan pertumbuhan.
Dalam konteks tersebut.
PT Aryabhazda Berkah Investa diposisikan sebagai entitas penguatan UMKM sektor riil yang berperan sebagai strategic business development partner.
PT ABI tidak diposisikan sebagai inkubator kampus, konsultan umum, atau agensi kreatif, melainkan sebagai mitra penguatan usaha yang membantu UMKM membangun fondasi melalui brand, system, team, dan growth.
Rancangan strategi PT ABI diperkuat melalui pendekatan business plan, termasuk design thinking.
Business Model Canvas.
Model Timmons, analisis lingkungan.
SWOT/TOWS/IFAS/EFAS, strategi fungsional, digitalisasi, inovasi, manajemen risiko, serta kelayakan bisnis (Osterwalder & Pigneur, 2010.
Timmons & Spinelli.
Kasmir & Jakfar, 2.
Namun demikian, tidak seluruh UMKM layak atau siap menerima intervensi penguatan usaha secara mendalam.
Oleh karena itu, artikel ini menambahkan perspektif ikigai sebagai lensa seleksi awal klien.
Ikigai dipahami sebagai titik temu antara makna usaha, kecocokan kompetensi, kebutuhan pasar, dan kelayakan ekonomi.
Dalam penelitian ini, ikigai tidak diposisikan sebagai teori utama pertumbuhan usaha, tetapi sebagai client qualification lens untuk menilai kesiapan awal UMKM sebelum masuk ke proses penguatan yang lebih serius (Mahad et al.
, 2.
Setelah proses seleksi, penguatan usaha dilakukan melalui Model STRUGO, yaitu Starting.
Running, dan Growing.
STRUGO merupakan kerangka penguatan bertahap yang dirancang untuk membantu UMKM sektor riil bertransformasi dari usaha yang masih ownercentric menuju usaha yang lebih system-centric dan growth-ready.
Dalam artikel ini, scale-up tidak diposisikan sebagai bagian dari STRUGO, tetapi sebagai horizon pertumbuhan pascaSTRUGO ketika usaha telah memiliki kesiapan sistem, tim, operasional, legalitas, tata kelola, dan model bisnis yang lebih matang.
Berdasarkan latar belakang tersebut, artikel ini bertujuan untuk menganalisis strategi pengembangan PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai entitas penguatan UMKM sektor riil melalui Model STRUGO dan seleksi ikigai dalam rangka membangun scale-up readiness.
Kebaruan artikel ini terletak pada integrasi antara seleksi klien berbasis ikigai, penguatan bertahap melalui STRUGO, dan orientasi scale-up readiness.
Dengan demikian, artikel ini tidak hanya menawarkan rancangan bisnis, tetapi juga menghadirkan model penguatan UMKM yang aplikatif, bertahap, dan kontekstual terhadap kebutuhan riil UMKM sektor riil di Indonesia.
METODE
Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif dengan desain konseptualaplikatif yang diperkuat melalui preliminary case validation.
Pendekatan kualitatif dipilih karena penelitian ini bertujuan memahami fenomena penguatan UMKM sektor riil secara kontekstual, bukan menguji hubungan antarvariabel secara statistik (Creswell & Creswell, 1412 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Desain konseptual-aplikatif digunakan untuk merumuskan, memetakan, dan melakukan validasi awal terhadap strategi pengembangan PT Aryabhazda Berkah Investa melalui integrasi antara teori, konteks empiris UMKM sektor riil, dan rancangan model penguatan usaha.
Objek kajian dalam penelitian ini adalah PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai entitas bisnis yang dirancang bergerak dalam bidang penguatan, pendampingan, dan pengembangan UMKM sektor riil.
Fokus analisis diarahkan pada empat aspek utama, yaitu: .
kebutuhan pasar terhadap layanan penguatan usaha sektor riil.
posisi strategis PT ABI dalam lanskap pengembangan UMKM.
perumusan Model STRUGO sebagai kerangka penguatan dan .
integrasi seleksi klien berbasis ikigai dalam rangka membangun scale-up Sumber data dalam penelitian ini terdiri atas tiga kelompok utama.
Pertama, data sekunder yang meliputi literatur akademik tentang kewirausahaan.
SME growth, organizational life cycle, dynamic capabilities, business model, pengembangan UMKM, digitalisasi, dan scaleup readiness.
Kedua, data konseptual-aplikatif, yaitu sintesis atas rancangan strategi pengembangan PT Aryabhazda Berkah Investa.
Ketiga, data primer awal yang diperoleh melalui validasi kasus awal pada tiga UMKM sektor riil, yaitu Siomay Jebleh di Kabupaten Garut.
Antarytex atau Anthyka Arya Textile di Kabupaten Bandung, dan Teras Damai di Kota Bandung.
Pemilihan tiga studi kasus dilakukan secara purposive karena ketiganya merepresentasikan karakter UMKM sektor riil yang berbeda.
Pendekatan studi kasus digunakan karena mampu menjelaskan fenomena secara mendalam dalam konteks nyata, terutama ketika batas antara fenomena dan konteks belum sepenuhnya terpisah secara tegas (Yin, 2.
Siomay Jebleh mewakili usaha kuliner yang memiliki produk teruji tetapi belum memiliki brand dan sistem usaha yang tertata.
Antarytex mewakili usaha konveksi keluarga yang memiliki aset produksi lengkap tetapi sempat mengalami kevakuman dan perlu diaktifkan kembali melalui sistemasi usaha.
Teras Damai mewakili usaha jasa profesional berbasis keahlian yang telah memiliki klien, tetapi masih menghadapi keterbatasan kapasitas karena layanan sangat bergantung pada founder.
Pengumpulan data primer awal dilakukan melalui observasi lapangan, wawancara semiterstruktur dengan pemilik usaha, dokumentasi usaha, catatan proses pendampingan, serta diagnosis awal.
Wawancara semi-terstruktur diarahkan untuk menggali kondisi usaha sebelum penguatan, masalah utama, keberadaan brand.
SOP, tim, pencatatan, strategi pemasaran, makna personal usaha, kompetensi owner, respons pasar, bentuk intervensi, perubahan awal, pemahaman terhadap STRUGO, output awal, kendala lanjutan, dan rencana pengembangan.
Hasil wawancara kemudian diolah secara tematik untuk membaca keterkaitan antara kondisi empiris usaha, seleksi ikigai, pemetaan STRUGO, dan kebutuhan intervensi.
Seluruh deskripsi kasus dan ringkasan hasil wawancara dikonfirmasi kembali kepada pemilik usaha untuk memastikan kesesuaian informasi dengan kondisi lapangan.
Konfirmasi ini dilakukan agar data studi kasus tidak hanya bersifat interpretatif dari peneliti, tetapi tetap merepresentasikan pengalaman, kondisi aktual, dan pandangan pelaku usaha sebagai informan Analisis data dilakukan melalui lima tahap.
Tahap pertama adalah identifikasi masalah inti UMKM sektor riil berdasarkan literatur, data sekunder, dan pembacaan empiris terhadap kondisi usaha yang telah berjalan tetapi belum tertata.
Tahap kedua adalah analisis posisi PT ABI dalam lanskap pengembangan UMKM dengan membandingkannya terhadap pelatihan bisnis, mentoring, inkubasi, konsultasi, dan agensi kreatif.
Tahap ketiga adalah operasionalisasi ikigai sebagai instrumen seleksi klien dan STRUGO sebagai kerangka pemetaan kematangan Tahap keempat adalah validasi awal melalui tiga studi kasus mini.
Tahap kelima adalah sintesis teoretis dan praktis untuk merumuskan kontribusi model terhadap SME growth, entrepreneurial development, dan scale-up readiness.
Proses analisis dilakukan secara tematik melalui pengelompokan data, interpretasi pola, dan penarikan kesimpulan berdasarkan 1413 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 keterkaitan antara temuan lapangan dan kerangka konseptual yang digunakan (Miles et al.
Keabsahan analisis dijaga melalui triangulasi sumber dan triangulasi teknik.
Triangulasi sumber dilakukan dengan membandingkan literatur akademik, data resmi, rancangan strategi PT ABI, hasil wawancara, observasi, dokumentasi usaha, dan catatan proses pendampingan.
Triangulasi teknik dilakukan melalui kombinasi telaah pustaka, wawancara semi-terstruktur, observasi, dokumentasi, dan pemetaan diagnosis.
Namun, karena studi ini masih berada pada tahap preliminary validation, temuan tidak dimaksudkan untuk membuktikan efektivitas STRUGO secara kausal-kuantitatif.
Temuan digunakan untuk menunjukkan kegunaan awal STRUGO sebagai alat diagnosis strategis, penentuan prioritas intervensi, dan perumusan arah penguatan UMKM sektor riil.
HASIL DAN PEMBAHASAN
PT Aryabhazda Berkah Investa dalam Lanskap Pengembangan UMKM Sektor Riil Hasil kajian menunjukkan bahwa lanskap pengembangan UMKM di Indonesia telah diisi oleh berbagai bentuk intervensi, seperti pelatihan bisnis, inkubasi usaha, mentoring, coaching, konsultasi, serta layanan kreatif berbasis branding dan pemasaran digital.
Namun, sebagian besar pendekatan tersebut masih cenderung parsial dalam menjawab kebutuhan riil UMKM sektor riil.
Pelatihan umumnya berfokus pada transfer pengetahuan, mentoring lebih menekankan arahan personal, konsultasi sering menghasilkan rekomendasi strategis, sedangkan agensi kreatif lebih dominan pada aspek visual, komunikasi merek, dan promosi Padahal, tantangan UMKM bersifat multidimensional, mencakup legalitas, pembiayaan, digitalisasi, produktivitas, branding, pemasaran, sumber daya manusia, standardisasi, dan kesiapan pertumbuhan (KADIN Indonesia, 2026.
OECD, 2.
Dalam praktiknya.
UMKM sektor riil membutuhkan penguatan yang lebih menyeluruh karena persoalan yang mereka hadapi tidak berdiri sendiri.
Lemahnya brand sering berkaitan dengan belum kuatnya positioning.
Lemahnya operasional berkaitan dengan tidak adanya SOP.
Lemahnya kualitas layanan sering berhubungan dengan tim yang belum tertata.
Lemahnya pertumbuhan berkaitan dengan belum jelasnya pencatatan.
HPP, pricing, legalitas, digital readiness, dan growth plan.
Kondisi ini sejalan dengan literatur yang menegaskan bahwa pertumbuhan UMKM membutuhkan penguatan kapabilitas internal, kesiapan digital, inovasi, serta kemampuan organisasi dalam menata ulang sumber daya dan proses bisnis (Deyassa.
Pingali et al.
, 2023.
Jie et al.
, 2.
Dalam konteks tersebut.
PT Aryabhazda Berkah Investa menempati posisi strategis yang PT ABI tidak dirancang sebagai lembaga pelatihan semata, bukan inkubator konvensional, dan bukan agensi branding yang hanya menyentuh aspek visual.
PT ABI
diposisikan sebagai strategic business development partner yang bergerak pada ruang penguatan usaha sektor riil secara implementatif.
Diferensiasi ini penting karena PT ABI hadir pada ruang penguatan usaha yang telah berjalan, memiliki produk, pelanggan, dan potensi pasar, tetapi belum tertata secara manajerial, operasional, sistemik, dan strategis.
Secara konseptual, posisi tersebut membuat PT ABI lebih dekat pada model business strengthening entity.
Fokus intervensinya tidak berhenti pada pemberian saran, tetapi diarahkan pada penataan brand, penguatan sistem, pembentukan tim, digitalisasi dasar, penguatan operasional, pencatatan keuangan, serta perumusan arah pertumbuhan usaha.
Pendekatan ini sejalan dengan kebutuhan pemetaan model bisnis dan proses kewirausahaan yang menekankan keterhubungan antara proposisi nilai, segmen pelanggan, aktivitas kunci, sumber daya, peluang, tim, dan kemampuan founder dalam membangun usaha yang layak dikembangkan (Osterwalder & Pigneur, 2010.
Timmons & Spinelli, 2.
Dengan demikian.
PT ABI tidak hanya membantu UMKM agar lebih dikenal pasar, tetapi juga agar lebih siap dikelola, distandardisasi, direplikasi, dan ditumbuhkan.
1414 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Sumber: Diolah penulis, 2026 Gambar 1.
Posisi Strategis PT Aryabhazda Berkah Investa dalam Lanskap Pengembangan UMKM Sektor Riil Ikigai sebagai Lensa Seleksi Klien yang Dioperasionalkan Tidak seluruh UMKM layak atau siap menerima intervensi penguatan usaha secara Sebagian usaha lahir karena mengikuti tren sesaat, dorongan oportunistik jangka pendek, atau motivasi yang belum cukup kuat untuk menopang proses pembenahan jangka menengah-panjang.
Dalam konteks ini.
PT ABI membutuhkan mekanisme seleksi agar sumber daya pendampingan diarahkan kepada UMKM yang memiliki peluang lebih besar untuk bertumbuh secara berkelanjutan.
Penelitian ini menempatkan ikigai sebagai lensa seleksi awal klien.
Ikigai tidak diposisikan sebagai teori utama pertumbuhan usaha, melainkan sebagai instrumen konseptualoperasional untuk membaca kesiapan owner dan kelayakan awal usaha.
Dalam literatur kewirausahaan, ikigai dapat dipahami sebagai orientasi makna yang membantu individu membaca keterhubungan antara tujuan personal, kemampuan, kebutuhan pasar, dan peluang ekonomi (Kotera et al.
, 2021.
Mahad et al.
, 2.
Oleh karena itu, dalam konteks PT ABI, ikigai dioperasionalkan melalui empat dimensi utama, yaitu meaning, competence fit, market need, dan economic viability.
Dimensi meaning digunakan untuk menilai sejauh mana usaha memiliki makna personal dan komitmen jangka panjang bagi owner.
Competence fit digunakan untuk membaca kesesuaian antara usaha dan kompetensi yang dimiliki owner.
Market need digunakan untuk menilai apakah produk atau layanan menjawab kebutuhan nyata pasar.
Sementara itu, economic viability digunakan untuk melihat kelayakan ekonomi usaha, yaitu potensi transaksi, margin, pendapatan, dan keberlanjutan model bisnis.
Dengan demikian, ikigai berfungsi sebagai client qualification lens yang membantu PT ABI memilih UMKM yang tidak hanya memiliki produk atau ide usaha, tetapi juga memiliki kesiapan makna, kompetensi, pasar, dan kelayakan ekonomi untuk diperkuat melalui Model STRUGO.
1415 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Sumber: Diadaptasi dari konsep Ikigai, diolah penulis, 2026 Gambar 2.
Ikigai sebagai Client Qualification Lens PT Aryabhazda Berkah Investa Tabel 1.
Indikator Operasional Ikigai sebagai Client Screening Lens Dimensi Ikigai Definisi Operasional Indikator Penilaian Skor Meaning Derajat makna personal usaha Owner memiliki alasan kuat, komitmen jangka panjang, 1Ae5 bagi owner dan keterikatan emosional terhadap usaha Competence Fit Kesesuaian kompetensi owner Market Need Kesesuaian produk/layanan Produk/layanan menjawab kebutuhan nyata konsumen 1Ae5 dengan kebutuhan pasar dan memiliki potensi permintaan Economic Viability Kelayakan ekonomi usaha dengan Owner memiliki pengalaman, skill, pengetahuan, atau 1Ae5 sumber daya yang relevan dengan usaha Terdapat transaksi, margin, potensi pendapatan, atau 1Ae5 peluang model bisnis yang dapat berkelanjutan Tabel 2.
Interpretasi Skor Ikigai Screening Skor Total Interpretasi Keputusan 17Ae20 Sangat layak Layak mendapatkan pendampingan intensif 13Ae16 Cukup layak Layak dengan penguatan awal 9Ae12 Belum stabil Perlu validasi usaha lebih lanjut Lemah Belum menjadi prioritas pendampingan Dengan indikator tersebut, ikigai tidak lagi berhenti sebagai konsep filosofis.
Ikigai berubah menjadi client qualification lens yang membantu PT ABI menilai apakah calon klien memiliki fondasi psikologis, kompetensi, pasar, dan kelayakan ekonomi yang cukup untuk masuk ke proses penguatan STRUGO.
Dalam perspektif entrepreneurial development, hal ini penting karena keberhasilan pendampingan tidak hanya ditentukan oleh kualitas program, tetapi juga oleh kesiapan owner untuk belajar, berubah, dan membangun sistem usaha secara Model STRUGO sebagai Kerangka Penguatan Bertahap Novelty utama artikel ini terletak pada Model STRUGO, yaitu kerangka penguatan bertahap yang terdiri atas Starting.
Running, dan Growing.
Model ini dirancang untuk membantu UMKM sektor riil bergerak dari usaha yang telah berjalan tetapi masih owner- 1416 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 centric menuju usaha yang lebih system-centric dan growth-ready.
STRUGO tidak dimaksudkan untuk membaca usaha dari titik ide atau pra-usaha, melainkan untuk memetakan kematangan usaha sektor riil yang telah memiliki aktivitas bisnis nyata.
Secara teoretis.
STRUGO memiliki irisan dengan kajian pertumbuhan usaha kecil dan siklus hidup organisasi, seperti model pertumbuhan usaha kecil Churchill dan Lewis, model evolusi organisasi Greiner, serta pendekatan organizational life cycle.
Namun.
STRUGO tidak diposisikan sebagai pengganti model-model tersebut.
STRUGO lebih diarahkan sebagai kerangka diagnosis dan intervensi yang membumi bagi UMKM sektor riil, khususnya untuk membaca sejauh mana usaha telah memiliki fondasi brand, sistem, tim, operasional, pencatatan, legalitas, digital readiness, dan rencana pertumbuhan (Churchill & Lewis, 1983.
Greiner, 1998.
Lester et al.
, 2.
Tahap Starting adalah kondisi ketika usaha telah berjalan, produk atau jasa telah teruji, pelanggan mulai terbentuk, dan usaha telah menghasilkan cashflow.
Namun, usaha pada tahap ini masih sangat bergantung pada pemilik.
Jika owner tidak hadir, operasional dapat terganggu, melambat, bahkan berhenti.
Fokus penguatan pada tahap Starting adalah membangun fondasi dasar melalui brand foundation.
SOP dasar, pencatatan sederhana, legalitas awal, alur kerja minimum.
HPP, pricing, dan pembagian peran awal.
Tahap Running adalah kondisi ketika usaha mulai bergerak dari owner-centric menuju system-centric.
Usaha pada tahap ini telah memiliki pekerja atau tim.
SOP yang mulai dijalankan, sistem kerja yang lebih jelas, struktur organisasi awal, dan pembagian peran yang memungkinkan sebagian fungsi owner digantikan oleh orang lain.
Fokus penguatan pada tahap Running adalah menstabilkan sistem melalui SOP operasional, kontrol kualitas, manajemen stok, pencatatan pelanggan, administrasi, dashboard monitoring, digitalisasi dasar, dan pembelajaran organisasi.
Tahap Growing adalah kondisi ketika usaha telah memiliki sistem yang cukup matang untuk direplikasi, diduplikasi, atau dikembangkan ke unit baru.
Pada fase ini.
SOP sudah lebih teruji, kualitas produk atau layanan lebih konsisten, brand lebih kuat, dan tim mulai mampu menjalankan peran secara mandiri.
Fokus penguatan pada tahap Growing adalah menyiapkan replikasi model, struktur tim lanjutan, perlindungan merek, sistem kontrol lintas unit, pelatihan calon kepala unit, model cabang, kemitraan, waralaba, dan growth plan.
Dengan demikian.
STRUGO tidak hanya mengklasifikasikan tahap usaha, tetapi menghubungkan tahap kematangan usaha dengan prioritas intervensi.
Model ini menjadi alat diagnosis dan desain intervensi, bukan hanya alat kategorisasi.
Dalam perspektif dynamic capabilities.
STRUGO juga dapat dipahami sebagai upaya membantu UMKM menata ulang sumber daya, proses, dan kapabilitas internal agar lebih adaptif terhadap pertumbuhan (Teece.
Sementara dalam perspektif kewirausahaan.
STRUGO membantu membaca keseimbangan antara owner, peluang, tim, dan sumber daya sebagai fondasi pengembangan usaha yang lebih layak dan terarah (Timmons & Spinelli, 2.
1417 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Sumber: Diolah penulis, 2026 Gambar 3.
Model STRUGO: StartingAeRunningAeGrowing Perbandingan STRUGO dengan Model Pertumbuhan Usaha yang Telah Mapan Untuk memperjelas kebaruan akademik.
STRUGO perlu diposisikan terhadap model pertumbuhan usaha dan kerangka pengembangan bisnis yang telah mapan.
Beberapa model seperti Churchill & Lewis Growth Model.
Greiner Growth Model.
Organizational Life Cycle Theory.
Business Growth Stages Theory.
Timmons Model, dan Business Model Canvas telah memberikan kontribusi penting dalam memahami perkembangan usaha, pertumbuhan organisasi, proses kewirausahaan, dan pemetaan model bisnis (Churchill & Lewis, 1983.
Greiner, 1998.
Lester et al.
, 2003.
Miller & Friesen, 1984.
Timmons & Spinelli, 2009.
Osterwalder & Pigneur, 2.
Namun, sebagian besar model tersebut lebih berfungsi sebagai kerangka deskriptif, kerangka siklus pertumbuhan, atau alat pemetaan bisnis secara umum.
STRUGO berusaha mengisi ruang yang lebih operasional bagi UMKM sektor riil melalui pendekatan diagnosis tahap usaha dan penentuan prioritas intervensi penguatan.
Model Tabel 3.
Perbandingan STRUGO dengan Model Pertumbuhan Usaha yang Telah Mapan
Keterbatasan dalam Posisi dan Pembeda Fokus Utama Karakter Utama Konteks UMKM Sektor
STRUGO
Riil Lebih kuat sebagai deskripsi tahap pertumbuhan, belum merinci instrumen intervensi praktis pada brand.
SOP, tim, digital, dan growth plan
STRUGO
menghubungkan tahap usaha dengan kebutuhan penguatan yang spesifik dan implementatif Churchill & Lewis Growth Model Mendeskripsikan fase Tahap pertumbuhan existence, survival, usaha kecil success, take-off, dan resource maturity Greiner Growth Model Evolusi dan krisis Menjelaskan pertumbuhan melalui fase krisis otonomi, kontrol, dan Lebih sesuai untuk organisasi yang telah berkembang dan menghadapi krisis struktural yang lebih STRUGO lebih membumi untuk UMKM sektor riil yang masih owner-centric dan membutuhkan pembenahan dasar Organizational Life Cycle Theory Siklus hidup Menjelaskan perubahan organisasi dari lahir, tumbuh.
Bersifat makro dan umum, tidak secara khusus membaca STRUGO fokus pada kematangan internal usaha yang telah berjalan, 1418 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Model Fokus Utama Vol.
No.
Mei - Juni 2026
Karakter Utama Keterbatasan dalam Posisi dan Pembeda Konteks UMKM Sektor
STRUGO
Riil matang, hingga kesiapan operasional UMKM khususnya brand, system, team, dan growth Membaca Business Growth Klasifikasi tahap perkembangan usaha Stages Theory pertumbuhan bisnis berdasarkan fase STRUGO menjadi stageCenderung klasifikatif based strengthening dan belum selalu menjadi framework yang alat diagnosis intervensi menentukan prioritas Menilai proses Keseimbangan kewirausahaan melalui Timmons Model opportunity, peluang, sumber daya, resources, dan team tim, dan founder Tidak secara spesifik memetakan tahap kematangan usaha STRUGO melengkapi Timmons dengan diagnosis tahap dan kebutuhan penguatan UMKM sektor riil Tidak membaca tingkat kematangan sistem dan kesiapan pertumbuhan STRUGO membantu menentukan apakah model bisnis sudah berada pada tahap Starting.
Running, atau Growing Business Model Canvas Pemetaan model Memetakan segmen pelanggan, proposisi nilai, kanal, sumber daya, aktivitas, mitra, biaya, dan pendapatan Berdasarkan tabel tersebut, kebaruan STRUGO tidak terletak pada klaim bahwa tidak ada teori pertumbuhan usaha sebelumnya, melainkan pada reposisi kerangka pertumbuhan menjadi alat diagnosis dan intervensi untuk UMKM sektor riil.
STRUGO memperluas diskursus stagebased growth ke arah stage-based business strengthening.
Dengan kata lain.
STRUGO bukan hanya bertanya Auusaha sedang berada di tahap apaAy, tetapi Auapa yang harus diperkuat agar usaha siap naik tahapAy.
STRUGO Mapping sebagai Instrumen Diagnosis Agar STRUGO dapat digunakan secara lebih terukur, penelitian ini menyusun instrumen pemetaan awal berdasarkan delapan dimensi: brand, system/SOP, team, operation, finance/HPP, digital readiness, legalitas, dan growth plan.
Dimensi tersebut dipilih karena mencerminkan kebutuhan inti UMKM sektor riil dalam membangun kesiapan pertumbuhan.
Dimensi Tabel 4.
Instrumen STRUGO Mapping Indikator Utama Skor 1 Skor 3 Brand Nama.
System/SOP SOP Team Karyawan, struktur kerja Operation Alur kerja.
Finance/HPP Belum jelas Kuat dan konsisten Belum tertulis Mulai Stabil Mandiri peran.
Belum ada/tidak Mulai Skor 5 Mulai Cukup Stabil dan terukur HPP, pricing, pencatatan, cashflow Tidak rapi Mulai dicatat Terkontrol Digital Readiness Media sosial, database, tools digital Belum aktif Mulai Terintegrasi Legalitas Perizinan, administrasi hukum Mulai Tertata dan terlindungi Growth Plan Rencana pengembangan, replikasi.
Belum jelas Mulai Siap direplikasi Spontan Belum lengkap 1419 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Tabel 5.
Interpretasi Posisi STRUGO Rentang Rata Skor Rata- Posisi Usaha Makna Strategis 1,00Ae2,00 Starting Usaha sudah berjalan, tetapi fondasi brand, sistem, tim, dan administrasi masih lemah 2,01Ae3,50 Starting menuju Running / Usaha mulai memiliki sistem dan tim, tetapi stabilitas Running awal operasional belum kuat 3,51Ae4,25 Running Usaha telah memiliki sistem, tim.
SOP, dan operasional yang cukup stabil 4,26Ae5,00 Growing Usaha siap memperkuat replikasi, cabang, kemitraan, waralaba, atau ekspansi Instrumen ini membuat STRUGO lebih operasional dan dapat digunakan untuk memetakan kondisi usaha secara konsisten.
Dengan adanya indikator dan skor.
STRUGO tidak hanya menjadi narasi konseptual, tetapi menjadi preliminary strategic diagnostic framework.
Sumber: Diolah penulis, 2026 Gambar 4.
Alur Operasional Ikigai Screening.
STRUGO Mapping, dan Scale-Up Readiness Preliminary Case Validation: Tiga Studi Kasus UMKM Sektor Riil Untuk memperkuat validitas aplikatif, penelitian ini menggunakan tiga studi kasus mini sebagai preliminary proof of concept.
Ketiga kasus tersebut dipilih karena mewakili tiga karakter usaha yang berbeda: kuliner, produksi/konveksi, dan jasa profesional.
1420 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Tabel 6.
Profil Tiga Studi Kasus Mini Kode Kasus Nama Usaha Informan/Status Pemilik Lokasi Bidang Usaha Posisi STRUGO Awal Case A Siomay Jebleh Pemilik usaha kuliner Kabupaten Garut Kuliner / Siomay Starting Case B Antarytex / Anthyka Arya Textile Generasi penerus usaha konveksi keluarga Kabupaten Bandung Konveksi / Garment Production Starting Running Case C Teras Damai Founder usaha jasa Kota Bandung Hypnotherapy & Emotional Healing Starting Running Case A: Siomay Jebleh sebagai Usaha Kuliner pada Tahap Starting Siomay Jebleh merupakan usaha kuliner di Kabupaten Garut yang dikembangkan dari usaha siomay milik seorang pelaku usaha lokal.
Sebelum mendapatkan penguatan usaha, pemilik telah memiliki produk siomay dengan cita rasa yang baik karena memiliki pengalaman panjang bekerja dalam bidang siomay di wilayah Jabotabek.
Setelah kembali ke daerah asal, pemilik mulai menjalankan usaha siomay secara sederhana bersama keluarganya.
Namun, pada tahap awal, usaha tersebut belum memiliki brand khusus dan masih dikenal sebagai baso tahu atau siomay biasa.
Cara berjualan masih konvensional, tampilan gerobak sederhana, lokasi belum optimal, dan belum terdapat sistem awal yang mendukung penjualan secara lebih terarah.
Berdasarkan Ikigai Screening, usaha ini dinilai layak masuk proses penguatan.
Dari aspek meaning, usaha ini menjadi jalan bagi pemilik untuk membangun penghidupan berbasis keahlian yang telah lama dikuasai.
Dari aspek competence fit, pemilik memiliki kemampuan teknis dalam membuat siomay.
Dari aspek market need, produk siomay merupakan makanan yang familiar dan memiliki potensi pasar harian.
Dari aspek economic viability, respons pasar mulai terlihat ketika produk dipasarkan pada momentum bazar dan pembukaan usaha.
Intervensi awal dilakukan melalui pembentukan brand AuSiomay JeblehAy sebagai identitas baru usaha.
Brand ini dirancang oleh penulis sebagai bagian dari proses penguatan usaha pada tahap Starting.
Nama AuJeblehAy tidak hanya merujuk pada karakter pedas, tetapi juga menjadi akronim dari AuJaminan Enak.
Bergizi.
Lezat, dan HalalAy.
Intervensi juga mencakup rekomendasi lokasi, pembuatan gerobak yang lebih representatif, penguatan tampilan usaha, pencarian karyawan, dan sistemasi awal operasional.
Setelah intervensi awal, usaha memperoleh respons pasar positif, ditandai dengan produk yang habis dalam waktu sekitar dua jam pertama saat pembukaan.
Kasus ini menunjukkan bahwa STRUGO pada tahap Starting dapat digunakan untuk membaca prioritas awal penguatan usaha, yaitu bukan langsung ekspansi, tetapi pembentukan Usaha telah memiliki produk, pengalaman, dan potensi pasar, tetapi belum memiliki brand, sistem, tim, dan operasional yang tertata.
Dengan demikian.
STRUGO memberikan kerangka awal untuk mengarahkan intervensi pada pembentukan fondasi usaha.
Case B: Antarytex sebagai Reactivation of Dormant Garment MSME Antarytex atau Anthyka Arya Textile merupakan brand konveksi yang dikembangkan dari usaha konveksi keluarga di Kabupaten Bandung.
Sebelum proses penguatan usaha dilakukan, usaha keluarga tersebut telah memiliki fasilitas produksi yang relatif lengkap, mulai dari meja cutting, mesin jahit, obras, overdeck, mesin lubang dan pasang kancing, meja steam, quality control, hingga packing.
Namun, usaha tersebut sempat mengalami kevakuman sekitar lima tahun setelah kerja sama produksi dengan salah satu brand berakhir.
Sebelumnya, operasional banyak bergantung pada kerja sama vendor dan kepala produksi.
Ketika kerja sama berhenti, aktivitas produksi ikut terhenti.
1421 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Secara potensial, usaha ini memiliki modal awal yang kuat karena didukung aset produksi, pengalaman keluarga, serta adanya generasi penerus yang memiliki latar belakang pendidikan fashion.
Namun, potensi tersebut belum otomatis menghasilkan aktivitas usaha Masalah utama bukan pada ketiadaan alat produksi, tetapi pada belum aktifnya brand, belum adanya sistem akuisisi proyek, belum terbentuknya tim produksi baru, dan belum adanya strategi pemasaran yang berjalan secara terarah.
Intervensi awal dilakukan melalui pembentukan brand AuAnthyka Arya TextileAy yang kemudian diposisikan secara lebih ringkas sebagai AuAntarytexAy.
Nama AuAnthykaAy merepresentasikan identitas generasi penerus usaha, sedangkan AuAryaAy merujuk pada Aryabhazda sebagai identitas strategis dalam proses perancangan dan penguatan brand.
Brand ini dirancang oleh penulis sebagai bagian dari proses reaktivasi dan penguatan usaha konveksi keluarga tersebut.
Intervensi juga mencakup sistemasi proses usaha, penyusunan proposal marketing, pembuatan materi promosi, iklan media sosial, open recruitment penjahit, serta penguatan konten melalui TikTok dan Instagram Reels.
Setelah intervensi awal, usaha mulai memperoleh beberapa proyek produksi dari brand dan event, termasuk produksi tas untuk event salah satu provider telekomunikasi dalam jumlah besar, produksi kemeja, backchain, serta permintaan dari beberapa brand Bandung.
Berdasarkan catatan internal usaha, pada bulan Desember Antarytex mencatat omzet sekitar Rp109 juta sebagai indikasi awal aktivasi bisnis pasca-intervensi.
Kasus Antarytex menunjukkan bahwa STRUGO tidak hanya relevan untuk usaha baru, tetapi juga untuk usaha dormant yang memiliki aset pasif.
Melalui STRUGO, masalah utama usaha dapat dibaca bukan sebagai kekurangan mesin atau fasilitas, melainkan sebagai lemahnya aktivasi brand, tim, sistem, pemasaran, dan akuisisi proyek.
Dengan demikian.
STRUGO memberikan kerangka awal untuk mengarahkan aset pasif menjadi kapasitas usaha yang kembali produktif.
Case C: Teras Damai sebagai Service-Based MSME pada Tahap Starting menuju Running Teras Damai merupakan usaha jasa hypnotherapy, emotional healing, dan workshop detox emosi di Kota Bandung.
Sebelum pandemi, pemilik usaha pernah menjadi bagian dari ekosistem bisnis hypnotherapy dan coaching.
Namun, ketika pandemi terjadi, aktivitas sempat vakum dan tim yang sebelumnya beroperasi di salah satu kawasan bisnis di Kota Bandung harus Setelah itu, pemilik membangun layanan secara mandiri dari rumah dengan membawa kompetensi sebagai master coach hypnotherapy.
Berbeda dari kasus usaha yang belum memiliki klien.
Teras Damai telah memiliki klien yang cukup baik.
Masalah utama bukan pada ketiadaan permintaan pasar, melainkan pada keterbatasan kapasitas layanan.
Pemilik hanya mampu menangani sekitar dua klien per hari karena proses terapi membutuhkan energi, fokus, dan kedalaman pendampingan yang tinggi.
Jika seluruh layanan tetap bergantung pada pemilik, maka pertumbuhan usaha akan selalu dibatasi oleh kapasitas personal founder.
Intervensi awal dilakukan melalui penyusunan visi, penguatan positioning, perumusan diferensiasi, dan arah strategi pengembangan Teras Damai.
Usaha diarahkan untuk dikembangkan sebagai clinic-like system, yaitu model layanan yang tidak hanya bertumpu pada pemilik sebagai terapis utama, tetapi dikembangkan melalui standar layanan.
SOP, training coach, pembagian peran tim, dan sistem kontrol kualitas.
Dalam model ini, pemilik diarahkan untuk naik peran dari terapis utama menjadi founder yang menjaga visi, standar metode, kualitas coach, dan pertumbuhan usaha.
Kasus Teras Damai menunjukkan bahwa STRUGO relevan untuk usaha jasa profesional berbasis keahlian.
Hambatan utama pada jenis usaha ini sering kali bukan pada kualitas layanan atau ketiadaan klien, melainkan pada keterbatasan kapasitas founder, belum adanya SOP tertulis, belum jelasnya model delegasi, dan belum terbangunnya sistem layanan yang dapat 1422 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 dijalankan oleh lebih banyak coach.
Dengan demikian.
STRUGO membantu transisi dari personal-based service menuju system-based clinic model.
Hasil Ikigai Screening pada Tiga Studi Kasus Tabel 7.
Hasil Ikigai Screening Siomay Jebleh Antarytex Dimensi Ikigai Teras Damai Meaning Competence Fit Market Need Economic Viability 17/20 20/20 18/20 Total Keputusan Layak dibina intensif Sangat layak dibina Layak dibina intensif Hasil tersebut menunjukkan bahwa ketiga kasus memiliki kelayakan awal untuk masuk ke proses penguatan.
Siomay Jebleh kuat pada competence fit karena owner memiliki pengalaman teknis dalam membuat siomay.
Antarytex memperoleh skor tertinggi karena memiliki meaning, kompetensi, aset produksi, kebutuhan pasar, dan output ekonomi yang kuat.
Teras Damai memiliki meaning dan competence fit yang tinggi, tetapi economic viability masih perlu diperkuat melalui sistem layanan, training coach, dan model bisnis yang tidak lagi bergantung pada founder.
Hasil STRUGO Mapping pada Tiga Studi Kasus Tabel 8.
Hasil STRUGO Mapping Dimensi STRUGO Siomay Jebleh Antarytex Teras Damai Brand System/SOP Team Operation Finance/HPP Digital Readiness Legalitas Growth Plan Rata-rata 1,63 2,75 2,13 Posisi STRUGO Starting Starting menuju Running Starting menuju Running Hasil pemetaan menunjukkan bahwa Siomay Jebleh berada pada tahap Starting karena telah memiliki produk dan respons pasar awal, tetapi masih membutuhkan penguatan brand.
SOP, tim, digital readiness, legalitas, dan pencatatan.
Antarytex berada pada tahap Starting menuju Running karena telah memiliki aset produksi, brand yang mulai dibangun, tim yang mulai direkrut, proyek yang mulai masuk, dan sistem pemasaran yang mulai berjalan.
Teras Damai juga berada pada tahap Starting menuju Running karena telah memiliki brand, klien, kompetensi, dan diferensiasi, tetapi belum memiliki sistem layanan.
SOP tertulis, struktur coach, dan model delegasi yang matang.
Skoring STRUGO pada tiga studi kasus dilakukan sebagai diagnosis awal berdasarkan observasi lapangan, wawancara semi-terstruktur dengan pemilik usaha, dokumentasi kegiatan, serta catatan proses pendampingan.
Oleh karena itu, skor yang disajikan tidak dimaksudkan sebagai pengukuran kuantitatif final, melainkan sebagai pemetaan diagnostik awal untuk 1423 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 membaca posisi kematangan usaha dan menentukan prioritas intervensi penguatan.
Dengan pendekatan ini.
Tabel 8 berfungsi sebagai alat bantu analisis untuk menunjukkan bagaimana Model STRUGO dapat digunakan secara operasional dalam memetakan kondisi UMKM sektor riil pada tahap Starting.
Starting menuju Running, atau Running awal.
Preliminary Proof of Concept Model STRUGO Tabel 9.
Preliminary Proof of Concept Model STRUGO Case Kondisi Awal Siomay Jebleh Produk siomay sudah enak dan Brand Siomay Jebleh, owner berpengalaman, tetapi makna brand, pemilihan Opening habis belum memiliki brand khusus, lokasi, pembuatan dalam dua jam masih dikenal sebagai baso gerobak, pencarian tahu, tampilan jualan karyawan, sistemasi sederhana, dan belum tersistem awal Konveksi keluarga memiliki Antarytex aset lengkap tetapi vakum sekitar lima tahun Teras Damai Intervensi STRUGO Pembentukan brand Antarytex, sistemasi usaha, rekrutmen penjahit, proposal marketing, iklan media sosial, konten kreator Output Awal Makna Proof of Concept STRUGO membantu usaha Starting membangun fondasi brand, lokasi, sarana jualan, dan SDM awal Masuk beberapa STRUGO membantu proyek brand dan mengaktifkan kembali aset pasif menjadi Desember Rp109 usaha yang revenuejuta Penyusunan visi.
Owner dan tim Klien sudah ada, tetapi layanan STRUGO membantu positioning, diferensiasi, mulai memahami masih bergantung pada founder transisi dari personalarah clinic-like system, arah baru sebagai dan kapasitas terbatas sekitar based service menuju sistemasi SOP layanan system-based dua klien per hari system-based service dan struktur coach clinic model Temuan pada tiga studi kasus mini tidak dimaksudkan untuk membuktikan efektivitas STRUGO secara kausal-kuantitatif.
Namun, temuan tersebut menunjukkan bahwa STRUGO memiliki kegunaan awal sebagai alat pemetaan posisi usaha, penentuan prioritas intervensi, dan penyusunan arah penguatan UMKM sektor riil.
Dengan demikian.
STRUGO dapat diposisikan sebagai preliminary strategic diagnostic framework yang masih memerlukan pengujian lebih lanjut pada jumlah UMKM yang lebih besar.
1424 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Sumber: Diolah penulis, 2026 Gambar 5.
Kerangka Konseptual Revisi: Ikigai.
STRUGO, dan Scale-Up Readiness STRUGO dan Scale-Up Readiness Dalam penelitian ini, scale-up tidak diposisikan sebagai bagian dari STRUGO.
STRUGO
hanya terdiri atas tiga tahap utama, yaitu Starting.
Running, dan Growing.
Adapun scale-up dipahami sebagai fase pasca-STRUGO, yaitu horizon pertumbuhan lanjutan ketika usaha telah memiliki kesiapan internal yang memadai untuk bergerak menuju skala usaha yang lebih besar.
Dengan demikian.
STRUGO merupakan proses penguatan bertahap, sedangkan scale-up readiness merupakan kondisi kesiapan pertumbuhan yang ingin dicapai setelah fondasi usaha dibangun secara lebih sistematis.
Scale-up readiness tidak muncul secara tiba-tiba, tetapi dibangun melalui pembenahan Tahap Starting diarahkan untuk memperkuat fondasi dasar usaha, seperti brand, pencatatan.
SOP awal, legalitas, dan alur kerja minimum.
Tahap Running diarahkan untuk menstabilkan sistem, tim, operasional, kontrol kualitas, administrasi, dan digitalisasi dasar.
Sementara itu, tahap Growing diarahkan untuk menyiapkan replikasi model, struktur tim lanjutan, pengendalian mutu, perlindungan merek, dan arah ekspansi.
Dengan tahapan tersebut.
STRUGO dapat menjadi kerangka untuk mengurangi risiko ekspansi prematur yang tidak didukung oleh sistem, tim.
SOP, pencatatan, kontrol kualitas, dan tata kelola yang memadai.
Dalam konteks PT ABI, scale-up readiness dimaknai sebagai kesiapan UMKM sektor riil untuk meningkatkan skala operasional, pasar, sistem, dan kapasitas organisasi secara lebih luas, terukur, dan berkelanjutan.
Kesiapan tersebut tidak hanya ditentukan oleh peningkatan penjualan, tetapi juga oleh validasi pasar, model bisnis yang dapat direplikasi, standardisasi operasional, kesiapan sumber daya manusia, dukungan finansial, tata kelola, legalitas, dan penerapan teknologi yang memadai.
Perspektif ini sejalan dengan literatur yang menekankan pentingnya kapabilitas dinamis, kesiapan digital, dan penguatan kapasitas internal dalam mendukung pertumbuhan UMKM yang berkelanjutan (Teece, 2007.
Pingali et al.
, 2023.
OECD, 2.
Oleh karena itu, scale-up readiness bukan hanya kesiapan untuk memperbesar usaha, melainkan kesiapan struktural dan manajerial agar pertumbuhan tidak dilakukan secara 1425 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Kontribusi Teoretis Artikel ini memberikan kontribusi teoretis pada tiga ranah utama.
Pertama, artikel ini memperluas literatur SME growth dengan menempatkan pertumbuhan UMKM bukan hanya sebagai tahapan perkembangan usaha, tetapi sebagai proses penguatan bertahap yang membutuhkan intervensi berbeda pada setiap fase.
Dalam hal ini.
STRUGO memperluas pendekatan stage-based growth menjadi stage-based business strengthening, yaitu kerangka yang tidak hanya membaca posisi pertumbuhan usaha, tetapi juga menentukan prioritas pembenahan yang diperlukan pada setiap tahap.
Kedua, artikel ini memperluas diskursus entrepreneurial development dengan menempatkan ikigai sebagai owner readiness screening.
Ikigai dalam artikel ini tidak dipahami hanya sebagai konsep filosofis, tetapi dioperasionalkan menjadi empat dimensi seleksi klien, yaitu meaning, competence fit, market need, dan economic viability.
Dengan demikian, artikel ini menegaskan bahwa keberhasilan penguatan UMKM tidak hanya bergantung pada kualitas program pendampingan, tetapi juga pada kesiapan owner sebagai subjek utama perubahan.
Ketiga, artikel ini menawarkan hubungan konseptual antara owner readiness, business maturity, intervention priority, dan scale-up readiness.
Ikigai digunakan untuk membaca kesiapan awal owner dan usaha.
STRUGO digunakan untuk membaca tingkat kematangan Intervensi ditentukan berdasarkan posisi STRUGO.
Sementara itu, scale-up readiness menjadi horizon pertumbuhan setelah penguatan internal dilakukan.
Hubungan konseptual tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
Owner Readiness Ie STRUGO Business Maturity Mapping Ie Stage-Based Intervention Ie Scale-Up Readiness Dengan demikian, kontribusi teoretis artikel ini terletak pada integrasi owner readiness, stage-based business strengthening, dan scale-up readiness dalam satu kerangka konseptual penguatan UMKM sektor riil.
Kerangka ini dapat menjadi dasar bagi penelitian lanjutan mengenai pengembangan UMKM berbasis diagnosis tahap usaha, kesiapan owner, prioritas intervensi, dan kesiapan pertumbuhan.
Kontribusi Praktis Secara praktis, artikel ini memberikan arah strategis bagi PT Aryabhazda Berkah Investa untuk membangun model layanan yang lebih selektif, terstruktur, dan implementatif.
PT ABI
tidak perlu membidik seluruh UMKM, tetapi dapat memfokuskan diri pada UMKM sektor riil yang telah memiliki produk, pelanggan, transaksi, serta owner yang memiliki komitmen dan kompetensi dasar.
Melalui ikigai.
PT ABI dapat menyaring klien yang layak dibina.
Melalui STRUGO.
PT ABI dapat memetakan posisi usaha dan menentukan prioritas intervensi yang sesuai dengan tingkat kematangan masing-masing usaha.
Bagi UMKM, model ini memberikan pemahaman bahwa pertumbuhan tidak dapat dipaksakan tanpa fondasi yang memadai.
Usaha pada tahap Starting perlu memperkuat brand.
SOP dasar, pencatatan, legalitas, dan alur kerja.
Usaha pada tahap Running perlu menstabilkan tim, sistem, operasional, kontrol kualitas, administrasi, dan digitalisasi.
Usaha pada tahap Growing perlu menyiapkan replikasi, perlindungan merek, struktur tim lanjutan, sistem kontrol, dan growth plan.
Dengan demikian.
STRUGO dapat menjadi kerangka praktis untuk mengurangi risiko ekspansi prematur tanpa sistem yang matang.
Bagi ekosistem pengembangan UMKM, artikel ini menawarkan model yang dapat digunakan oleh pendamping usaha, kampus, lembaga pelatihan, inkubator, komunitas bisnis, dan entitas penguatan usaha lainnya.
STRUGO dapat digunakan sebagai alat diagnosis awal untuk membaca posisi UMKM dan menentukan jenis intervensi yang paling relevan.
Dengan model ini, proses pendampingan UMKM dapat diarahkan secara lebih bertahap, selektif, dan sesuai dengan kebutuhan aktual usaha.
1426 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 Keterbatasan Penelitian dan Agenda Riset Lanjutan Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan.
Pertama, validasi awal masih bersifat preliminary melalui tiga studi kasus mini, sehingga belum dapat digunakan untuk menarik generalisasi luas.
Kedua, pengukuran Ikigai Screening dan STRUGO Mapping masih berada pada tahap awal, sehingga perlu diuji reliabilitas dan validitasnya dalam penelitian lanjutan.
Ketiga, output yang diamati masih bersifat indikatif, seperti respons pembukaan usaha, masuknya proyek, omzet awal, dan perubahan arah sistemasi, belum berupa pengukuran longitudinal terhadap pertumbuhan kinerja usaha.
Penelitian lanjutan disarankan untuk menguji STRUGO pada jumlah UMKM yang lebih besar dengan sektor yang lebih beragam, seperti kuliner, fashion, konveksi, jasa berbasis keterampilan, usaha keluarga, retail lokal, dan perdagangan kreatif.
Selain itu, penelitian berikutnya dapat mengembangkan instrumen STRUGO berbasis skala Likert, melakukan validasi ahli, menguji hubungan antara posisi STRUGO dan indikator kinerja usaha, serta membangun dashboard monitoring scale-up readiness.
Dengan demikian.
STRUGO dapat dikembangkan lebih lanjut dari kerangka konseptual-aplikatif menjadi instrumen diagnosis bisnis yang lebih terukur.
KESIMPULAN
Artikel ini menunjukkan bahwa tantangan utama UMKM sektor riil tidak berhenti pada keterbatasan modal, pemasaran, atau kapasitas produksi.
Persoalan yang lebih mendasar terletak pada lemahnya fondasi organisasi usaha, mulai dari sistem kerja yang belum tertata, ketergantungan tinggi pada pemilik, tata kelola yang belum matang, pencatatan keuangan yang belum rapi, digital readiness yang belum kuat, hingga arah pertumbuhan yang belum terumuskan secara jelas.
Dalam konteks tersebut.
PT Aryabhazda Berkah Investa memiliki ruang strategis untuk dikembangkan sebagai entitas penguatan UMKM sektor riil yang bekerja melalui pembenahan internal usaha secara bertahap, implementatif, dan berorientasi pada pertumbuhan berkelanjutan.
Hasil kajian menegaskan bahwa strategi pengembangan PT ABI dapat dirumuskan melalui tiga pilar yang saling terhubung.
Pertama, seleksi klien berbasis ikigai digunakan untuk memastikan bahwa UMKM yang didampingi memiliki makna usaha, kecocokan kompetensi, relevansi pasar, kelayakan ekonomi, dan komitmen jangka panjang.
Kedua.
Model STRUGO menjadi kerangka inti penguatan melalui tahapan Starting.
Running, dan Growing, sehingga intervensi dapat disesuaikan dengan tingkat kematangan masing-masing usaha.
Ketiga, orientasi akhir penguatan diarahkan pada scale-up readiness, yaitu kesiapan usaha untuk bertumbuh lebih luas melalui penguatan sistem, tim, operasional, tata kelola, validasi pasar, model bisnis yang dapat direplikasi, serta dukungan teknologi dan sumber daya yang memadai.
Artikel ini juga menunjukkan bahwa STRUGO memiliki potensi aplikatif berdasarkan preliminary case validation pada tiga UMKM sektor riil.
Siomay Jebleh menunjukkan relevansi STRUGO pada usaha kuliner tahap Starting yang membutuhkan penguatan brand, lokasi, sarana jualan, dan SDM awal.
Antarytex menunjukkan bahwa STRUGO dapat menjadi kerangka awal untuk mengarahkan aktivasi kembali usaha konveksi dormant yang memiliki aset produksi lengkap tetapi belum memiliki sistem bisnis aktif.
Teras Damai menunjukkan bahwa STRUGO relevan untuk usaha jasa profesional yang telah memiliki klien, tetapi pertumbuhannya terhambat oleh keterbatasan kapasitas founder dan belum terbentuknya system-based service.
Secara teoretis, artikel ini berkontribusi dengan mengintegrasikan owner readiness, stage-based business strengthening, dan scale-up readiness dalam satu kerangka konseptual penguatan UMKM sektor riil.
Ikigai berfungsi sebagai owner readiness screening.
STRUGO berfungsi sebagai business maturity mapping dan intervention framework, sedangkan scale-up readiness menjadi horizon pertumbuhan pasca-penguatan.
Dengan demikian, artikel ini 1427 | P a g e https://dinastirev.
org/JIMT.
Vol.
No.
Mei - Juni 2026 memperluas literatur SME growth dan entrepreneurial development ke arah yang lebih operasional dan kontekstual bagi UMKM sektor riil.
Secara praktis, model ini menempatkan PT Aryabhazda Berkah Investa sebagai strategic business development partner yang tidak hanya memberi saran, tetapi membantu UMKM membaca posisi usaha, menentukan prioritas penguatan, dan membangun sistem pertumbuhan secara lebih terarah.
Meskipun demikian.
Model STRUGO masih perlu diuji lebih lanjut pada jumlah UMKM yang lebih besar, lintas sektor, dan dalam rentang waktu yang lebih panjang agar efektivitasnya dapat dinilai secara lebih kuat dan terukur.
REFERENSI