Mumtaz : Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam Volume 5.
Nomor 2.
Juli 2026 E-ISSN : 2828-3856 .
P-ISSN : 2828-3848
Mumtaz : Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam journal homepage: https://journal.
id/index.
php/mumtaz Pengaruh Kompensasi dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja di PT Dyandra Promosindo Andri Yansyah1*.
Zurnali 2 Universitas Budi Luhur 1, 2 andriyansh29@gmail.
com1, lolly_zurnali@yahoo.
*Correspondence: andriyansh29@gmail.
com* https:journal.
id/mumtaz | Submission Received: 01-05-2026.
Revised: 04-05-2026.
Accepted: 18-05-2026.
Published: 19-05-2026 Abstract This study is motivated by a productivity crisis at PT Dyandra Promosindo, which was triggered by compensation disparities during peak seasons and weak execution of team culture in the field.
This study aims to evaluate the impact of compensation and work culture on employee performance, as well as to examine the role of job satisfaction as a mediating variable.
Using a quantitative approach, data were collected from 100 respondents through a census method and analyzed using Partial Least Squares-Structural Equation Modeling (PLSSEM).
The findings reveal that work culture is the primary driver, having a positive and the most significant impact on employee performance.
Conversely, compensation and job satisfaction are proven to have no significant direct effect on performance achievements.
Furthermore, job satisfaction also fails to mediate the relationship between either compensation or work culture and employee As a managerial implication, the company is advised to strengthen field autonomy and cross-functional collaboration to boost performance.
Meanwhile, improvements to incentive schemes remain necessary to maintain job satisfaction, but they must always be accompanied by a rigorous coaching system to ensure that such satisfaction is measurably transformed into productive work Keywords: Compensation.
Culture.
Performance.
Satisfaction Abstrak Penelitian ini dilatarbelakangi oleh krisis produktivitas kinerja di PT Dyandra Promosindo, yang dipicu oleh isu ketimpangan kompensasi pada saat peak season serta lemahnya eksekusi budaya tim di lapangan.
Studi ini bertujuan untuk mengevaluasi pengaruh kompensasi dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan, serta menguji peran kepuasan kerja sebagai variabel mediasi.
Menggunakan pendekatan kuantitatif, data dikumpulkan dari 100 responden melalui metode sensus dan dianalisis menggunakan Partial Least Squares-Structural Equation A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Modeling (PLS-SEM).
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa budaya kerja merupakan pendorong utama yang berdampak positif dan paling signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sebaliknya, kompensasi dan kepuasan kerja terbukti tidak memberikan pengaruh langsung yang signifikan terhadap capaian kinerja.
Selain itu, kepuasan kerja juga ditemukan tidak mampu .
memediasi hubungan antara kompensasi maupun budaya kerja terhadap kinerja karyawan.
Sebagai implikasi manajerial, perusahaan disarankan untuk memperkuat otonomi lapangan dan kolaborasi lintas fungsi guna memacu kinerja.
Sementara itu, perbaikan skema insentif tetap diperlukan untuk menjaga kepuasan kerja, namun harus selalu diiringi dengan sistem coaching yang ketat agar rasa puas tersebut dapat bertransformasi secara terukur menjadi hasil kerja yang produktif.
Kata kunci: Budaya.
Kepuasan.
Kinerja.
Kompensasi
PENDAHULUAN
Industri event organizer (EO), khususnya sektor MICE (Meeting.
Incentive.
Convention.
Exhibitio.
, saat ini menunjukkan tren pertumbuhan pascapandemi yang berkesinambungan.
Nilai pasar MICE secara global diperkirakan terus mengalami peningkatan yang stabil didorong oleh kembalinya aktivitas pertemuan tatap muka, konvensi, serta format hybrid (Lekgau & Tichaawa, 2.
Di Indonesia, proyeksi pendapatan sektor pameran mencapai US$1,7 miliar pada tahun 2025 seiring dengan kuatnya pemulihan ekonomi domestik (M.
Amboro Alfianto et al.
, 2.
Ekosistem kreatif yang terus berkembang ini menuntut standardisasi penyelenggaraan acara dan keunggulan eksekusi operasional.
Karyawan dalam industri yang dinamis ini dituntut untuk memiliki dimensi kinerja yang optimal.
Kinerja tersebut dinilai secara komprehensif melalui pemenuhan kualitas hasil, ketepatan waktu, hingga inovasi layanan operasional.
Lingkungan kerja ini memerlukan adaptabilitas sumber daya manusia agar pemenuhan target perusahaan tetap terjaga.
Di balik tren pertumbuhan tersebut, fenomena kesenjangan .
henomenon ga.
muncul ketika kompleksitas operasional tidak selalu diimbangi oleh stabilitas kinerja karyawan.
Industri EO saat ini menghadapi volatilitas permintaan, standar keberlanjutan (ESG), dan adopsi teknologi acara secara masif (Hamzah et al.
, 2.
Kesenjangan terjadi ketika ekspektasi kualitas layanan tinggi dihadapkan pada fluktuasi beban kerja yang rentan memicu kelelahan.
Tekanan tenggat waktu serta tuntutan kurasi acara membuat deviasi kinerja karyawan dapat berdampak negatif secara langsung pada reputasi organisasi Kondisi operasional yang dinamis ini mengisyaratkan bahwa lingkungan berbasis proyek membutuhkan ketahanan kerja secara konsisten (Nengah Weni et al.
, 2.
Perusahaan dituntut memiliki sistem tata kelola yang mampu menangani beban tugas tinggi tanpa mengorbankan performa individu.
Perhatian terhadap faktor-faktor penunjang kinerja sangat krusial untuk mempertahankan keberlanjutan bisnis.
Permasalahan empiris terkait stagnasi produktivitas ini tergambar secara nyata pada operasional PT Dyandra Promosindo di Indonesia.
Berdasarkan data evaluasi Key Performance Indicator (KPI) tahun 2024, mayoritas karyawan memang berada pada kategori exceed expectation sebesar 76 persen.
Namun, terdapat indikasi permasalahan di tingkat atas karena tidak ada satu pun karyawan yang mampu mencapai capaian kinerja outstanding .
, serta sebagian masih berada dalam kategori need improvement.
Indikasi ini menjadi sinyal awal A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
belum optimalnya penyelarasan produktivitas harian dengan ekspektasi Masalah ini diduga berakar pada sistem manajemen kompensasi dan internalisasi budaya kerja internal perusahaan.
Skema insentif pada periode praacara kerap dinilai kurang proporsional, sementara implementasi budaya tim terkadang masih kurang adaptif terhadap dinamika vendor.
Kondisi tersebut menjadi hambatan utama dalam mengoptimalkan target operasional perusahaan.
Dari sudut pandang akademik, tinjauan literatur mutakhir mengungkapkan adanya kesenjangan penelitian .
esearch ga.
berupa temuan kontradiktif .
ontradictory finding.
terkait determinan pendorong kinerja (Chourasia & Bahuguna, 2.
Mayoritas riset terdahulu mengenai kompensasi dan budaya kerja lebih difokuskan pada sektor berutinitas statis dan berpola tetap (WerbiEskaWojciechowska & Winiarska, 2.
Sebuah penelitian empiris (Munawir & Suseno, 2.
menemukan bahwa instrumen kompensasi berdampak positif secara langsung pada kinerja di konteks operasional tertutup.
Namun, inkonsistensi temuan sering kali muncul ketika model ini diuji pada struktur pekerjaan industri PEO yang sangat mengutamakan kolaborasi dinamis dan kepuasan klien.
Kompensasi dalam ekosistem multitasking diyakini hanya berfungsi sebagai batas kepatutan manajerial dan bukan katalisator kinerja proyek.
Ketidakkonsistenan literatur inilah yang membutuhkan investigasi empiris yang lebih tajam dan presisi.
Kesenjangan akademik juga terlihat pada mekanisme mediasi kepuasan kerja yang masih belum terselesaikan secara teoretis .
nresolved mediation Studi empiris seperti (Suwandana, 2.
telah membuktikan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi dampak lingkungan terhadap kinerja, namun hal itu diteliti di industri perhotelan dengan siklus terprediksi.
Karakteristik tersebut berbeda drastis dengan lingkungan PEO yang berbasis deadline ketat dan memiliki jam kerja fluktuatif.
Beberapa studi lintas negara seperti (Mutiasari et , 2.
menyoroti pentingnya peran insentif, namun mekanisme konversi kepuasan menjadi output kerja operasional belum dijelaskan.
Terdapat kelemahan teori yang mengasumsikan perasaan puas akan langsung berujung pada produktivitas dalam kondisi stres tingkat tinggi.
Pertanyaan mengenai efektivitas relasi ini menegaskan pentingnya meninjau ulang kedudukan variabel kepuasan secara terstruktur.
Untuk mengatasi diskursus literatur tersebut, kebaruan .
dari penelitian ini diperluas untuk memberikan kontribusi teoretis yang lebih komprehensif melampaui batas industri.
Penelitian ini mengusulkan uji pada batas kondisi .
oundary condition.
teori kepuasan, dengan mengeksplorasi potensi anomali di mana fungsi mediasi kepuasan kerja gagal beroperasi di lingkungan bertekanan tinggi.
Alih-alih hanya mengontekstualisasikan indikator untuk PEO, pemodelan ini menguji proposisi bahwa kinerja lebih dikendalikan langsung oleh kepatuhan budaya kerja kolaboratif dibandingkan oleh rasa kenyamanan afektif.
Pendekatan ini memberikan wawasan baru mengenai kelemahan argumen tradisional mengenai hubungan searah kompensasi, kepuasan, dan kinerja.
Kerangka analitis ini diharapkan mampu merumuskan ulang pemahaman terkait perilaku keorganisasian dalam lingkungan berbasis proyek.
Rekonseptualisasi model ini menjadi fondasi utama kebaruan studi manajemen sumber daya Berpijak pada uraian fenomena operasional dan kesenjangan teoretis tersebut, studi ini memiliki urgensi penting bagi kelancaran pengembangan manajemen MICE.
Kegagalan dalam merancang arsitektur imbalan yang tepat A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
serta iklim budaya yang adaptif berpotensi melemahkan efektivitas operasional di tengah iklim bisnis yang semakin padat.
Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menginvestigasi secara rinci mengenai pengaruh kompensasi dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan di PT Dyandra Promosindo.
Studi ini didesain secara struktural untuk menguji validitas kepuasan kerja sebagai variabel pemediator .
ediating variabl.
di antara konstruksi tersebut.
Hasil analisis dari penelitian ini diarahkan untuk menawarkan fondasi teoretis baru serta pedoman manajerial praktis bagi para pemangku kebijakan.
Implikasi empiris yang dihasilkan diharapkan mampu mengakselerasi pencapaian efisiensi sumber daya secara komprehensif.
TINJAUAN LITERATUR
1 Kinerja Karyawan (Employee Performanc.
Kinerja karyawan merujuk pada kualitas dan kuantitas hasil kerja individu dalam melaksanakan tanggung jawabnya.
Dalam industri Professional Event Organizer (PEO), dimensi kinerja bergeser dari sekadar jam kerja baku menuju keunggulan eksekusi pada lingkungan project-based.
Keberhasilan diukur dari kemampuan menjaga konsistensi layanan, kualitas hasil, ketepatan waktu, dan inovasi layanan di tengah volatilitas industri MICE.
Pencapaian kinerja yang melampaui level standar menjadi sangat krusial dalam ekosistem ini (Setiawati & Gultom, 2.
Kinerja karyawan dalam perspektif Islam merupakan hasil kerja individu yang tidak hanya diukur berdasarkan pencapaian target organisasi, produktivitas, dan efisiensi kerja, tetapi juga dilandasi oleh nilai spiritual, moral, dan tanggung jawab kepada Allah SWT (Noviyanti et al.
, 2.
Menurut perspektif manajemen Islam, bekerja merupakan bagian dari amal shalih yang harus dilakukan secara sungguh-sungguh, jujur, disiplin, dan bertanggung jawab.
Oleh karena itu, kinerja karyawan tidak hanya berorientasi pada hasil material, tetapi juga pada kualitas proses kerja yang mencerminkan etika Islam seperti amanah, ihsan, adil, dan Nilai-nilai tersebut menjadi fondasi penting dalam membentuk perilaku kerja yang profesional dan produktif (Taqwa, 2.
2 Kompensasi (Compensatio.
Kompensasi merupakan total imbalan finansial dan non-finansial yang diberikan perusahaan.
Berdasarkan prinsip Total Reward System, hal ini mencakup gaji, bonus, dan insentif yang berfungsi menjaga psychological safety karyawan (Fulmer & Li, 2.
Dalam ekosistem yang dinamis, kompensasi sering kali menjadi fondasi kepatuhan manajerial untuk memitigasi turnover (Doan et al.
, 2.
, yang mana hak finansial ini wajib dipenuhi sebelum perusahaan menuntut produktivitas tingkat tinggi.
Kompensasi dalam perspektif Islam merupakan bentuk balas jasa yang diberikan organisasi kepada karyawan secara adil, layak, proporsional, dan sesuai prinsip syariah atas kontribusi tenaga, waktu, pikiran, dan tanggung jawab yang telah diberikan kepada perusahaan (Subiyantoro et al.
, 2.
Dalam Islam, kompensasi tidak hanya dipandang sebagai imbalan material semata, tetapi juga sebagai bentuk penghargaan terhadap martabat manusia, kesejahteraan pekerja, dan implementasi nilai keadilan .
l-Aoad.
, amanah, serta kemaslahatan bersama (Oktasari et al.
, 2.
A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
3 Budaya Kerja (Work Cultur.
Budaya kerja adalah sistem nilai dan norma bersama yang mengarahkan perilaku anggota organisasi.
Dimensi budaya yang krusial pada industri PEO meliputi kolaborasi lintas fungsi, otonomi on-site, dan adaptabilitas (Ding & Hong, 2.
Iklim kerja yang kohesif ini bertindak sebagai sistem kendali sosial yang esensial di tengah tekanan tenggat waktu yang ketat, merangsang keterlibatan tim untuk merespons dinamika klien tanpa hambatan birokrasi yang Budaya kerja dalam perspektif Islam merupakan seperangkat nilai, keyakinan, kebiasaan, dan perilaku kerja yang berlandaskan ajaran Islam dalam menjalankan aktivitas organisasi secara profesional, disiplin, jujur, dan bertanggung jawab.
Budaya kerja Islami tidak hanya menekankan pencapaian target organisasi, tetapi juga mengedepankan etika, moral, dan spiritualitas dalam bekerja sebagai bentuk ibadah .
mal shali.
kepada Allah SWT (Radyasasmita & Suryaningsih, 2.
4 Kepuasan Kerja (Job Satisfactio.
Kepuasan kerja adalah sikap afektif atau respons emosional karyawan terhadap pekerjaannya, yang dipengaruhi oleh keadilan imbalan dan iklim Walaupun vital untuk retensi staf (Saleh & Al-Shukri, 2.
, perasaan puas tidak selalu secara instan berkonversi menjadi produktivitas teknis di industri bertekanan tinggi, melainkan lebih dominan sebagai penjaga kesejahteraan emosional karyawan.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Sistem imbalan yang dirancang dengan baik secara teori diasumsikan dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kontribusinya.
Penelitian terdahulu, seperti studi oleh Munawir & Suseno .
, menemukan bahwa instrumen kompensasi berdampak positif secara langsung pada kinerja di konteks operasional tertentu.
Meskipun dalam ekosistem multitasking dampaknya dapat bervariasi karena berorientasi pada penyelesaian tugas kolaboratif (Zhou et al.
, 2.
, ketersediaan kompensasi yang adil tetap menjadi ekspektasi dasar pendorong kerja.
Kepuasan kerja dalam perspektif Islam merupakan kondisi emosional, psikologis, dan spiritual yang dirasakan individu ketika pekerjaan yang dijalankan mampu memenuhi kebutuhan material, sosial, dan nilai religius secara seimbang.
Dalam Islam, kepuasan kerja tidak hanya diukur dari besarnya pendapatan atau kenyamanan kerja, tetapi juga dari keberkahan pekerjaan, rasa syukur, keadilan organisasi, lingkungan kerja yang baik, serta kesesuaian pekerjaan dengan nilainilai syariah (Damayanti & Sutianingsih, 2.
5 Hubungan Antar Variabel Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan Budaya organisasi yang suportif merupakan prediktor penting dalam pencapaian target organisasi.
Sun & Zhao .
mengonfirmasi bahwa budaya yang berorientasi pada adaptabilitas dan konsistensi merupakan prediktor fundamental yang paling andal dalam meningkatkan performa terukur pada sektor jasa.
Nilai-nilai kedisiplinan dan kolaborasi mengarahkan ritme individu secara langsung menuju pencapaian standar layanan.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Kepuasan kerja secara tradisional diyakini berdampak berbanding lurus dengan produktivitas (Suwandana, 2.
Namun, studi komprehensif oleh Jogi et al.
menyoroti bahwa kepuasan lebih condong menjadi sikap afektif, dan korelasinya terhadap produktivitas teknis sangat dipengaruhi oleh karakteristik A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Hipotesis ini diajukan untuk menguji relevansi pengaruh tersebut di lingkungan berbasis tenggat waktu.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Keadilan finansial dan kejelasan insentif memainkan peran penting untuk menumbuhkan penilaian afektif yang positif.
Kulikowski & Sedlak .
dalam teori total rewards memperkuat argumen bahwa imbalan secara konsisten menstimulasi rasa aman secara profesional.
Hal ini membuat talenta merasa dihargai secara layak atas Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kepuasan Kerja Iklim organisasi yang memfasilitasi keterlibatan tim .
secara inheren merangsang tingkat kepuasan intrinsik.
Interaksi suportif dan otonomi terstruktur yang diuji oleh Aggarwal .
terbukti menjadi sumber kenyamanan psikologis esensial bagi karyawan tingkat tinggi.
Peran Mediasi Kepuasan Kerja Penelitian ini juga menguji efek tidak langsung variabel eksogen terhadap kinerja.
Beberapa literatur seperti studi Novianti et al.
menelaah bagaimana imbalan bertransformasi menjadi kinerja melalui rasa puas.
Begitu pula dengan kajian Job Characteristics Theory dalam Fika Rahmanita et al.
yang melihat bagaimana desain pekerjaan dan iklim kerja memicu kinerja dengan menjembataninya melalui kondisi emosional karyawan.
Berdasarkan tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis di atas, penelitian ini membangun sebuah kerangka konseptual yang terstruktur untuk menganalisis hubungan antarvariabel di industri PEO.
Model struktural .
nner mode.
dalam penelitian ini memosisikan Kompensasi (X.
dan Budaya Kerja (X.
sebagai variabel independen yang diasumsikan memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan (Y) sebagai variabel Alur pengaruh tidak langsung tersebut dihubungkan melalui eksistensi Kepuasan Kerja (Z) yang berfungsi sebagai variabel pemediator .
ediating variabl.
guna menjelaskan mekanisme konversi dari stimulus organisasi .
mbalan dan iklim kerj.
menjadi output produktivitas nyata.
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif deskriptif dengan pendekatan kausalitas untuk menganalisis hubungan sebab-akibat antar variabel yang diteliti.
Pengumpulan data primer dilakukan melalui metode survei dengan menyebarkan kuesioner berskala Likert 1Ae5 secara langsung kepada para Populasi dalam penelitian ini mencakup seluruh karyawan kantor pusat PT Dyandra Promosindo yang berjumlah 100 orang.
Mengingat ukuran populasi yang terbatas, penelitian ini menerapkan teknik sampling jenuh atau metode sensus, di mana seluruh 100 orang anggota populasi tersebut ditarik menjadi sampel penelitian guna menghindari bias dan memastikan hasil yang Dalam pengolahan dan pengujian datanya, penelitian ini menggunakan pendekatan Partial Least SquaresAeStructural Equation Modeling (PLS-SEM) yang dioperasikan melalui perangkat lunak SmartPLS 4.
Analisis ini mengukur hubungan antara empat variabel utama: kompensasi (X.
dan budaya kerja (X.
sebagai variabel independen, kinerja karyawan (Y) sebagai variabel dependen, serta kepuasan kerja (Z) sebagai variabel pemediator.
Tahapan pengujiannya terbagi menjadi dua proses utama, yaitu evaluasi model pengukuran .
uter mode.
untuk menguji validitas dan reliabilitas instrumen, serta evaluasi model struktural .
nner mode.
untuk menilai kekuatan prediksi dan menguji signifikansi hipotesis melalui prosedur bootstrapping.
A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Gambar 1.
Paradigma Penelitian Sumber: Peneliti, 2026 Paradigma penelitian ini memvisualisasikan model struktural yang menguji hubungan kausalitas di mana Kompensasi (X.
dan Budaya Kerja (X.
diposisikan sebagai variabel independen.
Kinerja Karyawan (Y) sebagai variabel dependen, dan Kepuasan Kerja (Z) sebagai variabel pemediator pada lingkungan kerja PT Dyandra Promosindo.
Hasil pengujian dari kerangka ini membuktikan bahwa dalam ekosistem event organizer yang sangat dinamis, budaya kerja merupakan pengungkit langsung paling dominan dan signifikan dalam mendorong pencapaian kinerja.
Sebaliknya, kompensasi dan kepuasan kerja tidak terbukti memberikan pengaruh langsung yang berarti terhadap produktivitas teknis, dan kepuasan kerja juga terbukti gagal menjalankan perannya sebagai mediator.
Kesimpulannya, paradigma ini menegaskan bahwa meskipun kompensasi dan budaya kerja yang baik berhasil menciptakan rasa puas secara psikologis, "rasa puas" tersebut mandek secara emosional dan tidak otomatis bertransformasi menjadi hasil kerja nyata, sehingga kinerja lapangan sejatinya lebih dipacu oleh kuatnya norma operasional serta disiplin eksekusi ketimbang ekspektasi imbalan HASIL DAN PEMBAHASAN 1 Hasil Tahap Pra-Analisis dan Penyiapan Data Pemeriksaan Data Hilang (Missing Value.
: Data menunjukkan tingkat kelengkapan 100% .
missing value.
dari 100 responden, sehingga tidak memerlukan penghapusan atau imputasi data.
Sebagai berikut:
Tabel 1.
Pemeriksaan Data Hilang (Missing Value.
Variabel Jumlah Indikator Responden Total Sel Data Kompensasi (X.
Budaya Kerja (X.
Kepuasan Kerja (Z) Kinerja Karyawan (Y) Sumber: Output data diolah menggunakan SmartPLS, 2025 Jumlah Missing Kelengkapan Data (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Deteksi Pencilan (Outlier.
: Tidak ditemukan outlier univariat .
ilai maksimum .
= 2,533 masih di bawah batas 3,.
Terdapat 3 outlier multivariat .
<0,.
, namun responden dipertahankan karena proporsinya kecil dan PLSSEM toleran terhadap simpangan tersebut.
Tabel 2.
Ringkasan Deteksi Outliers Konstruk Jenis Deteksi Univariat Kriteria .
> 3,00 Multivariat Mahalanobis DA > NA.
f=4.
p<0,.
=13,277 Multivariat .
nformasi Mahalanobis DA > NA.
f=4.
p<0,.
=9,488 Hasil Utama .
maksimum = 2,533 .
asih < 3,.
DA maksimum = 18,408 7 responden terindikasi (DA > 9,.
Keputusan Tidak ada pencilan Terdapat 3 pencilan multivariat .
<0,.
responden ke-29 , ke-59 , ke-9 Dipertahankan .
idak dieliminas.
, dicatat sebagai informasi dan dapat dikonfirmasi ulang secara substantif Sumber: Output data diolah menggunakan SmartPLS, 2025 Uji Normalitas: Data tidak sepenuhnya normal secara statistik berdasarkan uji CramyrAevon Mises .
< 0,.
, namun karena algoritma PLS-SEM bersifat robust .
ebal terhadap pelanggaran normalitas multivaria.
, maka data tetap layak Tabel 3.
Statistik Deskriptif dan Indikasi Normalitas Konstruk Konstruk Mean Std.
Dev.
Min Max
Kinerja Manajer Area 0,000 1,000 -2,521 1,471 (Y) Kompensasi
0,000
1,000
-2,044
1,857
(X.
Budaya Kerja 0,000 1,000 -2,308 1,714 (X.
Kepuasan 0,000 1,000 -2,091 1,585 Kerja (Z) Sumber: Output data diolah menggunakan SmartPLS, 2025 Skewness Excess Kurtosis CramyrAe Mises pvalue -0,451 -0,435 0,4486 0,315 -0,792 0,2021 -0,024 -0,536 0,2969 -0,019 -0,985 0,2913 Penyaringan Respons (Straight-linin.
: Tidak terindikasi respons yang terlalu seragam .
ilai standard deviation minimum sebesar 0,.
, sehingga data memiliki variasi yang cukup dan layak diuji lebih lanjut.
Uji Outer Model (Evaluasi Model Pengukura.
Convergent Validity: Seluruh indikator dinyatakan valid karena memiliki nilai outer loading di atas kriteria minimum 0,50 .
ahkan mayoritas di atas 0,.
Discriminant Validity: Terpenuhi dengan baik, hal ini dibuktikan dengan nilai cross loading indikator yang lebih tinggi pada konstruknya sendiri dibandingkan dengan konstruk lainnya.
Average Variance Extracted (AVE): Memenuhi kriteria validitas konvergen karena seluruh variabel memiliki nilai AVE > 0,50, yaitu Kompensasi .
A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Budaya Kerja .
Kepuasan Kerja .
, dan Kinerja Karyawan .
Composite Reliability dan CronbachAos Alpha: Instrumen penelitian dinyatakan sangat reliabel/konsisten karena nilai Composite Reliability dan CronbachAos Alpha untuk seluruh konstruk berada di atas batas 0,70, dengan rentang nilai yang sangat baik yaitu antara 0,896 hingga 0,950.
Gambar 2.
Model Struktural SEM-PLS Pengaruh Kompensasi dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja Sumber: Data diolah menggunakan SmartPLS, 2025 Uji Inner Model (Evaluasi Model Struktura.
Uji Koefisien Determinasi (RA): Variabel Kepuasan Kerja memiliki nilai RA sebesar 0,762 .
ategori kua.
, yang berarti 76,2% variasinya dijelaskan oleh kompensasi dan budaya kerja.
Variabel Kinerja Karyawan memiliki nilai RA sebesar 0,531 .
ategori sedan.
, yang berarti 53,1% variasinya dapat dijelaskan oleh model ini.
Uji Effect Size .
A): Budaya kerja memiliki pengaruh struktural yang sedang .
A = 0,.
terhadap kinerja karyawan.
Sebaliknya, pengaruh kompensasi .
A = 0,.
dan kepuasan kerja .
A = 0,.
terhadap kinerja karyawan tergolong sangat lemah secara praktis.
Uji Prediction Relevance (QA): Nilai QApredict untuk Kinerja Karyawan sebesar 0,495, yang mana lebih besar dari 0, menunjukkan bahwa model penelitian memiliki kemampuan prediksi yang memadai dengan tingkat galat (RMSE) sebesar 0,732.
Goodness of Fit (SRMR): Nilai SRMR adalah 0,087, yang dalam studi ini diinterpretasikan oleh peneliti bahwa model memiliki tingkat kesesuaian yang A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Uji Hipotesis (Pengaruh Langsung dan Medias.
H1 (Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawa.
: Koefisien = 0,144.
p-value = 0,276 (> 0,.
Hasilnya Tidak Signifikan (H1 Ditola.
Peningkatan kompensasi tidak terbukti secara langsung meningkatkan kinerja.
H2 (Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja Karyawa.
: Koefisien = 0,645.
p-value = 0,000 (< 0,.
Hasilnya Positif dan Signifikan (H2 Diterim.
Budaya kerja adalah pendorong kinerja terkuat dalam model ini.
H3 (Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawa.
: Koefisien = 0,041.
p-value = 0,812 (> 0,.
Hasilnya Tidak Signifikan (H3 Ditola.
Kepuasan karyawan tidak menjadi penentu langsung terhadap capaian kinerja.
H4 (Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerj.
: Koefisien = 0,412.
pvalue = 0,000 (< 0,.
Hasilnya Positif dan Signifikan (H4 Diterim.
Kompensasi terbukti meningkatkan tingkat kepuasan kerja karyawan.
H5 (Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kepuasan Kerj.
: Koefisien = 0,510.
p-value = 0,000 (< 0,.
Hasilnya Positif dan Signifikan (H5 Diterim.
Uji Mediasi (Efek Tidak Langsun.
: Pengaruh kompensasi maupun budaya kerja terhadap kinerja melalui mediator kepuasan kerja memiliki p-value masing-masing 0,812 dan 0,823 (> 0,.
Hasilnya Tidak Signifikan, membuktikan bahwa kepuasan kerja tidak berperan sebagai mediator .
ipotesis mediasi ditola.
Tabel 4.
Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis Original Sampl (O) Sample Mean
(M)
0 ,151
Kompensasi (X.
0 ,144 Kinerja Karyawan (Y) Budaya Kerja 0,645 0,661 (X.
-> Kinerja Karyawan (Y) Kepuasan Kerja -0,041 -0,058 (Z) -> Kinerja Karyawan (Y) Kompensasi (X.
0,412 0 ,412 Kepuasan Kerja (Z) Budaya Kerja 0 ,510 0,512 (X.
-> Kepuasan Kerja (Z) Sumber: Data diolah menggunakan SmartPLS, 2025 Standard Deviation (STDEV) 0 ,133 T Statistics P Values 1,090 0,276 0,168 3,847 0,000 0,174 0,238 0,812 0,093 4,430 0,000 0,095 5,377 0,000 2 Pembahasan Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukkan bahwa kompensasi tidak berpengaruh langsung secara signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Dyandra Promosindo.
Temuan negatif ini cukup menarik karena menolak asumsi tradisional yang sering menganggap bahwa besaran uang selalu berbanding lurus dengan peningkatan produktivitas.
Dalam ekosistem industri event organizer yang berbasis proyek, kompensasi finansial lebih diposisikan sebagai kewajiban standar perusahaan dan bukan pemacu harian.
Karyawan harus memenuhi target kerja berdasarkan tenggat waktu yang ketat dan jadwal operasional acara, bukan semata-mata karena dorongan insentif di lapangan.
A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
Secara kritis, temuan ini sejalan dengan pandangan (Zhou et al.
, 2.
yang membuktikan bahwa kompensasi tidak selalu mendongkrak kinerja teknis pada pekerja dengan karakteristik tugas kolaboratif tingkat tinggi.
Hal ini mempertegas bahwa pada pekerjaan beritme dinamis dan cepat, motivasi finansial bukanlah pemicu utama kecepatan dan ketepatan penyelesaian tugas operasional.
Pengujian hipotesis kedua membuktikan bahwa budaya kerja merupakan faktor yang berpengaruh positif dan paling dominan terhadap kinerja karyawan.
Pada lingkungan kerja berbasis proyek dengan tekanan tinggi, budaya kerja berfungsi efektif sebagai kendali sosial dan sistem operasional.
Nilai-nilai kedisiplinan, kemandirian dalam mengambil keputusan di lokasi acara, serta kerja sama antartim menjadi panduan utama karyawan dalam mencapai target secara Temuan ini secara kritis memperkuat penelitian (Sun & Zhao, 2.
, yang menegaskan bahwa budaya organisasi yang adaptif adalah prediktor paling andal untuk meningkatkan capaian terukur pada sektor jasa.
Di industri penyelenggaraan acara, budaya yang kuat mampu meminimalisasi hambatan birokrasi sehingga pengambilan keputusan teknis bisa dilakukan dengan sigap.
Karyawan tidak perlu menunggu instruksi atasan secara kaku, melainkan dapat bertindak langsung berdasarkan norma penyelesaian masalah yang sudah Pada hipotesis ketiga, penelitian menemukan hasil negatif di mana kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kinerja.
Tidak signifikannya jalur ini memberikan wawasan mendalam bahwa perasaan puas atau nyaman di tempat kerja ternyata tidak menjamin adanya peningkatan hasil kerja secara nyata.
Dalam kondisi pelaksanaan pameran atau konvensi, sistem kerja memaksa karyawan untuk tampil profesional dan mencapai target standar layanan terlepas dari bagaimana kondisi emosional afektif mereka saat itu.
Pembandingan kritis temuan ini sangat sejalan dengan kerangka pemikiran (Jogi et al.
, 2.
, yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja lebih condong berperan dalam menjaga retensi karyawan, namun sering terputus dari ukuran produktivitas Tuntutan sistem dan kedisiplinan jadwal acara terbukti lebih mendikte capaian kinerja individu dibandingkan dengan tingkat kenyamanan batin Dalam perspektif Islam, kepuasan kerja tidak hanya berasal dari aspek material, tetapi juga dari rasa syukur, kenyamanan kerja, hubungan sosial yang baik, dan makna pekerjaan sebagai bentuk ibadah.
Karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaannya akan bekerja dengan penuh tanggung jawab, loyalitas, dan semangat untuk memberikan hasil terbaik .
(Alqawiyyu & Putra, 2.
Berkaitan dengan hipotesis keempat, hasil pengujian menunjukkan bahwa kompensasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan Walaupun tidak mampu memacu produktivitas teknis secara langsung, sistem imbalan yang adil dan transparan terbukti menjadi fondasi penting yang membentuk rasa puas karyawan.
Skema gaji pokok, kejelasan insentif dari proyek, dan tunjangan lainnya berhasil memberikan rasa perlindungan secara profesional bagi pekerja.
Temuan ini secara tegas mendukung konsep total reward system yang dikemukakan oleh (Kulikowski & Sedlak, 2.
serta (Fulmer & Li, 2.
Kedua studi tersebut menyatakan bahwa imbalan finansial berperan strategis sebagai penjaga kesejahteraan psikologis pekerja dari kelelahan Dengan kata lain, keadilan pembagian kompensasi menjadi syarat mutlak bagi perusahaan agar karyawan merasa diakui dan dihargai kontribusinya secara Dalam teori kompensasi perspektif Islam, kompensasi merupakan bentuk penghargaan atas usaha dan kontribusi tenaga kerja yang harus diberikan secara A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
adil, layak, dan tepat waktu.
Islam menempatkan keadilan dalam pemberian upah sebagai bagian dari implementasi nilai al-Aoadl dan amanah dalam hubungan kerja.
Karyawan yang memperoleh kompensasi sesuai beban kerja dan tanggung jawab cenderung merasa dihargai sehingga meningkatkan kepuasan kerja dan loyalitas terhadap perusahaan (Oktasari et al.
, 2.
Hasil pengujian hipotesis kelima memperlihatkan bahwa budaya kerja juga memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kepuasan kerja Interaksi antarkaryawan yang saling mendukung serta suasana kerja kelompok yang kooperatif menjadi sumber kenyamanan psikologis yang esensial.
Perusahaan yang memberikan kebebasan terkontrol dan mendengarkan masukan dari tim lapangan membuat karyawan merasa menjadi bagian integral dari keberhasilan organisasi.
Temuan penelitian ini sangat relevan dengan kajian (Aggarwal, 2.
, yang menemukan bahwa dimensi iklim budaya seperti keterlibatan tim mampu merangsang tingginya kepuasan intrinsik pekerja Dibandingkan dengan lingkungan kerja yang terlalu hierarkis, budaya kerja yang fleksibel di industri ekshibisi terbukti jauh lebih efektif membangun ikatan emosional.
Karyawan memiliki ruang berekspresi sehingga kepuasan afektif mereka dapat tetap terjaga di tengah beban tugas yang padat.
Budaya kerja yang positif terbukti meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Dalam Islam, budaya kerja tidak hanya berorientasi pada produktivitas, tetapi juga dibangun atas nilai amanah, disiplin, kerja sama .
, profesionalisme .
, dan Lingkungan kerja yang menerapkan nilai-nilai tersebut akan menciptakan hubungan kerja yang harmonis, rasa nyaman, dan semangat kerja yang tinggi sehingga karyawan merasa lebih puas dalam menjalankan pekerjaannya (Radyasasmita & Suryaningsih, 2.
Analisis lebih lanjut pada pengujian mediasi pertama .
ipotesis keena.
menyoroti hasil negatif bahwa kepuasan kerja gagal memediasi hubungan antara kompensasi dan kinerja karyawan.
Pembahasan dari anomali struktural ini mengindikasikan bahwa imbalan memang sukses membuat karyawan merasa puas, namun rasa puas tersebut berhenti sebagai sikap pasif.
Kepuasan emosional ternyata tidak memiliki daya dorong yang cukup untuk diubah menjadi perilaku penyelesaian tugas tambahan ketika tekanan operasional sedang memuncak.
Secara kritis, fakta ini memperbarui argumen dari studi (Novianti et al.
, 2.
yang sebelumnya meyakini bahwa kepuasan afektif dapat secara utuh menjembatani efek insentif terhadap peningkatan capaian kinerja.
Di lingkungan industri yang memiliki jam kerja fluktuatif, mekanisme untuk mengubah kepuasan menjadi kinerja teknis tidak terjadi secara alamiah.
Ketersediaan imbalan terbukti hanya mampu menahan karyawan untuk tidak berhenti bekerja, bukan memacu mereka bekerja lebih produktif di lapangan.
Hasil uji mediasi kedua .
ipotesis ketuju.
juga menyajikan temuan negatif, di mana kepuasan kerja tidak terbukti memediasi pengaruh budaya kerja terhadap kinerja secara signifikan.
Kegagalan efek mediasi ini dapat dipahami bahwa budaya kerja yang kolaboratif mampu secara langsung mendorong produktivitas kerja lapangan tanpa memerlukan prasyarat bahwa karyawan harus merasa puas secara psikologis terlebih dahulu.
Nilai dan norma disiplin bekerja layaknya aturan otomatis yang langsung mengawal standar kualitas eksekusi selama jalannya sebuah acara.
Secara kritis, temuan ini memberikan batasan baru terhadap teori desain pekerjaan yang dibahas oleh (Fika Rahmanita et al.
, 2.
yang berasumsi bahwa lingkungan kerja harus menciptakan pemenuhan batin agar kinerja ikut meningkat.
Konteks operasional industri penyelenggara acara A 2026 The Author.
Published by AIRA.
This is an open access article under the CC BY-SA license .
ttp://creativecommons.
org/licenses/by-sa/4.
0/).
membantah jalur tersebut karena sistem budaya kerja perusahaannya sudah dirancang untuk memacu target teknis tanpa perlu bergantung pada fluktuasi kepuasan hati individu.
Berpijak pada uraian hasil di atas, implikasi teoretis utama dari penelitian ini adalah penolakan terhadap pemahaman universal bahwa kepuasan kerja selalu beroperasi sebagai jembatan pemediator bagi kinerja individu di setiap sektor Model ini menegaskan bahwa dalam ekosistem industri yang dinamis dan bertenggat waktu ketat, kinerja sangat dikendalikan secara langsung oleh budaya operasional perusahaan, bukan oleh ekspektasi kompensasi maupun tingkat kenyamanan afektif semata.
Secara simultan, model ini memiliki daya prediksi moderat dengan RA sebesar 53,1%, yang turut menyisakan ruang bagi pengaruh variabel manajerial lain di luar model ini.
Realitas ini menyempurnakan pendekatan Triple Bottom Line dari (Nogueira et al.
, 2.
mengenai perlunya integrasi teori yang lebih menyeluruh dalam manajemen kinerja masa depan.
Praktik perilaku organisasi ke depannya perlu mengadopsi pandangan bahwa untuk lingkungan berbasis proyek tinggi, pengelolaan tingkat kepuasan dan pencapaian target kinerja merupakan dua jalur terpisah yang memerlukan strategi penanganan yang berbeda pula.
KESIMPULAN
Penelitian ini menginvestigasi krisis produktivitas di PT Dyandra Promosindo dengan mengevaluasi pengaruh kompensasi dan budaya kerja terhadap kinerja karyawan, serta menguji peran kepuasan kerja sebagai variabel Menggunakan pendekatan kuantitatif melalui metode sensus terhadap 100 responden yang dianalisis dengan PLS-SEM, studi ini menemukan bahwa budaya kerja merupakan pengungkit paling dominan dan signifikan dalam mendorong peningkatan kinerja operasional sekaligus mendongkrak kepuasan Sebaliknya, kompensasi hanya terbukti signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja sebagai penjaga stabilitas psikologis karyawan, namun tidak memberikan dampak langsung terhadap capaian kinerja teknis di lapangan.
Lebih lanjut, kepuasan kerja juga terbukti tidak berpengaruh langsung terhadap produktivitas dan gagal berfungsi sebagai pemediator antara kompensasi maupun budaya kerja terhadap kinerja.
Dalam perspektif Islam, kompensasi yang adil, budaya kerja yang berlandaskan nilai amanah, disiplin, profesionalisme .
, dan kerja sebagai bentuk ibadah menjadi faktor penting dalam membangun kepuasan dan kinerja karyawan.
Islam menekankan pentingnya keadilan, tanggung jawab, serta pemberian penghargaan yang layak kepada pekerja sebagai bagian dari etika organisasi dan kemaslahatan bersama.
Oleh karena itu, penerapan nilai-nilai Islam dalam sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi strategi efektif dalam meningkatkan loyalitas, produktivitas, dan kualitas kinerja karyawan di PT Dyandra Promosindo.
Perusahaan juga direkomendasikan untuk memperkuat otonomi lapangan dan sistem coaching, sementara penelitian lanjutan disarankan untuk mengeksplorasi faktor kepemimpinan proaktif atau adopsi teknologi acara guna melengkapi sisa 46,9% variasi kinerja di luar model yang telah diuji secara optimal ini .
DAFTAR PUSTAKA