PERANCANGAN SASARAN STRATEGIS UNTUK KINERJA
DISTRIBUSI BERAS MENGGUNAKAN PERSPEKTIF BALANCED
SCORECARD DAN AHP
Agni Nur Falah1.
Melia Eka Lestiani2 Program Studi Manajemen Transportasi.
Fakultas Logistik Transportasi Dan Bisnis.
Universitas Logistik dan Bisnis International.
Jl.
Sari Asih No.
Kota Bandung.
Jawa Barat 40151 E-mail: falahagni15@gmail.
com, 2mlestiani04@gmail.
ABSTRAK
Distribusi merupakan suatu kegiatan logistik outbound, dimana kegiatan ini menjadi salah satu hal penting pada perusahaan yang memproduksi barang, hal ini berkaitan dengan proses penyaluran dan penjualan barang untuk tetap menjaga kualitas tersebut dibutuhkan sasaran strategis distribusi yang tepat, maka penelitian ini difokuskan untuk merancang sasaran strategis sebagai dasar pengendalian kualitas pelayanandistribusi beras yang belum dimiliki oleh PT.
pada penelitian ini teori yang digunakan berkaitan dengan distribusi, penilaian kinerja, analisis kriteria menggunakan balanced scorecard dan delphi, lalu pembobotan menggunakan analytical hierarcy process.
Didapatkan 10 sasaran strategis dengan 16 alternatif yang akan menjadi poin kinerja pelayanan distribusi pada PT.
X dimana diketahui bahwa tingkat keluhan yang diterima menjadi ukuran kinerja tertinggi yang harus diperhatikan dengan bobot sebesar 0,066.
Sementara untuk ukuran kinerja terendah didapatkan oleh transaksi yang tidak dapat dipenuhi dengan bobot sebesar 0,059.
maka disimpulkan bahwa dasar pengendalian kualitas pelayanan distribusi pada PT.
X yang dirancang menggunakan perspektif balanced scorecard menghasilkan 16 ukuran kinerja dari 10 tujuan strategis berdasarkan 4 perspektif utama yang melalui berbagai tahap, mulai dari pengidentifikasian tujuan strategis dan ukuran kinerja melalui studi literatur dan wawancara, memeriksa tingkat keperluan ukuran tersebut dengan metode delphi.
Lalu dilanjutkan dengan pembobotan pada ukuran untuk menentukan prioritas dari masing masing ukuran kinerja sehingga didapatkan hasil akhir sasaran strategis dengan bobotnya.
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja.
Balanced scorecard.
Analytical Hierarcy Process (AHP).
PENDAHULUAN
Distribusi merupakan suatu kegiatan logistik outbound, dimana kegiatan ini menjadi salah satu hal penting pada perusahaan yang memproduksi barang, hal ini berkaitan dengan proses penyaluran dan penjualan barang.
Tanpa adanya kegiatan distribusi, maka tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari penjualan akan sia-sia.
Distribusi juga dapat menjadi cerminan tingkat pelayanan pelanggan dengan menunjukan kesempurnaan pada saat proses pengiriman.
Tentunya untuk tetap menjaga kualitas tersebut dibutuhkan strategi yang tepat, dimana strategi tersebut tidak hanya berfokus pada perspektif keuangan saja namun perspektif nonkeuangan juga.
Sasaran strategis ini nantinya akan menjadi tolok ukur perusahaan dalam mengambil langkah dan menentukan tujuan kedepannya.
Sasaran strategis yang baik merupakan strategi yang mencakup semua aspek, bukan hanya melihat dari perspektif keuangan saja karena tidak merepresentasikan gambaran kinerja perusahaan secara utuh.
Oleh karena itu strategi kinerja yang terintegrasi antara aspek finansial dan non-finansial sudah menjadi suatu keharusan untuk perusahaan.
PT.
X merupakan perusahaan yang bergerak dibidang beras, mulai dari pengolahan sampai dengan distribusi.
PT.
X juga bekerja sama dengan Perum Bulog untuk memenuhi kebutuhan beras di Jawa Tengah.
Cakupan wilayah yang disuplai oleh PT.
X sendiri cukup luas hingga ke Cirebon di barat dan Tulungagung di timur.
Distribusi pada PT.
X sendiri biasanya menyesuaikan permintaan beras yang berkisar 1500 ton perbulan.
Namun terdapat keluhan dari pelanggan terkait distribusi barang yang sampai kepada mereka, keluhan ini dibagi menjadi dua jenis yaitu keluhan fisik dan non fisik.
Untuk keluhan fisik yaitu keluhan yang berkaitan langsung dengan kondisi fisik barang seperti, beras basah dan karung berlubang karena kondisi kendaraan yang berdampak kepada pembengkakan biaya retur Sementera untuk keluhan non fisik adalah keterlambatan dan kualitas pelayanan dalam pengiriman yang sama sama berdampak pada biaya distribusi.
Dibutuhkan kontrol terhadap kualitas jasa distribusi, sasaran strategis yang tepat menjadi salah satu hal yang sangat penting untuk memperbaiki dan menjaga kepuasan pelanggan selain itu juga menilai kinerja distribusi menjadi hal yang harus dilakukan untuk tetap memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.
Maka dibutuhkan rancangan sasaran strategis sebagai upaya evaluasi dan dasar penilaian kinerja distribusi beras yang belum dimiliki oleh PT.
Sasaran strategis ini nantinya akan dirancang menggunakan perspektif Balanced scorecard dengan metode AHP untuk pembobotannya.
TINJAUAN PUSTAKA
1 Distribusi Distribusi memegang hal penting di masyarakat sejak zaman lampau, dimana distribusi merupakan suatu proses pemasaran barang dari produsen ke konsumen dimana menurut KBBI distribusi adalah penyaluran .
embagian, pengirima.
kepada beberapa orang atau beberapa tempat.
Distribusi adalah kegiatan yang terlibat dalam pengadaan dan penggunaan semua bahan yang dipergunakan untuk memproduksi barang jadi, kegiatan ini meliputi pengendalian produksi dan penanganan bahan dan penerimaan (TAFF, 1.
Menurut Gugup Kismono.
Distribusi adalah perpindahan barang dan jasa dari produsen kepemakai industri dan konsumen (Kismono, 2.
Sementara menurut Keegan distribusi adalah sistem yang menghubungkan manufaktur kepada pelanggan, saluran konsumen dirancang untuk menempatkan produk tersebut ditangan orang-orang untuk digunakan sendiri, sedangkan saluran barang industri menyampaikan produk ke manufaktur atau organisasi yang menggunakan produk tersebut dalam proses produksi atau dalam operasi sehari-hari (Keegan, 2.
Disisi lain distribusi merupakan suatu lembaga yang memasarkan produk, yang berupa barang atau jasa dari produsen ke konsumen (Assauri, 2.
2 Key Performance Indicator (KPI) Suatu organisasi membutuhkan acuan untuk mengukur performa kinerja didalamnya, salah satu cara untuk mengukur kinerja tersebut yaitu dengan menggunakan Key Performance Indicator (KPI).
KPI disusun berdasarkan kebutuhan perusahaan dengan melihat tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi serta visi perusahaan.
Key Performance Indicator merupakan hal yang paling kritikal untuk kesuksesan organisasi pada kondisi sekarang dan di masa datang (Parmenter, 2.
Key performance indicator adalah ukuran yang bersifat kuantitatif dan bertahap bagi perusahaan serta memiliki berbagai perspektif dan berbasiskan data konkret, dan menjadi titik awal penentuan tujuan dan penyusunan strategi organisasi (Gabcanova, 2.
KPI juga bisa digunakan sebagai salah satu acuan dalam pengambilan keputusan seperti yang dikatakan oleh Banerjee dan Buoti .
, key performance indicator merupakan ukuran berskala dan kuantitatif yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja organisasi dalam tujuan mencapai target organisasi.
KPI juga digunakan untuk menentukan objektif yang terukur, melihat tren, dan mendukung pengambilan keputusan.
3 Balanced scorecard Balanced scorecard adalah metode alternatif yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan secara lebih komprehensif, tidak hanya terbatas pada kinerja keuangan, namun meluas ke kinerja non keuangan, seperti perspektif pelanggan.
Proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton, 1.
Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang Tujuan strategis perusahaan dapat diterjemahkan ke dalam indikator kinerja utama agar dapat membantu perusahaan fokus pada visinya.
Dengan begitu Balanced scorecard dapat menjadi alat pantau kinerja suatu perusahaan sehingga dapat menyusun strategi guna meningkatkan kinerja perusahaan (Mulyadi, 2.
Balaced Scorecard terdiri dari empat perspektif, dimana keempat perspektif tersebut sebagai berikut :
Perspektif keuangan, merupakan perspektif yang dapat menjelaskan kondisi keuangan perusahaan, perspektif ini berisi analisis dan perbandingan keuangan perusahaan untuk orang-orang yang sudah mendanai jalannya perusahaan seperti lembaga keuangan dan pemegang Perspektif pelanggan, merupakan perspektif yang penting dimana terdapat keterkaitan dengan kepuasan pelanggan.
Selain itu hal ini juga berkenaan dengan bagaimana mendapatkan pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama.
Perspektif bisnis internal, merupakan identifikas proses kritikal untuk mencapai sasaran pelanggan dan keuangan, hal-hal tersebut ditentukan setelah manajemen menentukan capaian finansial dan pelanggan.
Perspektif inovasi dan pembelajaran.
Merupakan perspektif yang berisi proses kemauan berkembang suatu perusahaan yang bersumber dari tiga prinsip yaitu system, people, and organizational procedure.
PERSPEKTIF
PELANGGAN
PERSPEKTIF
BISNIS
INTERNAL
BALANCED
SCORECARD
PERSPEKTIF
INOVASI DAN
PEMBELAJARAN
PERSPEKTIF
FINANSIAL
Gambar 1.
Empat Perspektif Balanced Scorecard 4 Analytical Hierarcy Process Analytical Hierarchy Process atau AHP, menjadi salah satu metode untuk menyelesaikan masalah pengambilan keputusan dengan banyak tujuan dan kriteria sehingga terdapat urutan untuk melihat keutamaan tiap kriteria dan alternatif.
AHP
memiliki alat utama berupa hierarki fungsional dan presepsi manusia sebagai input Pengambilan keputusan pada AHP dilakukan dengan pendekatan sistem untuk menyusun sebuah permasalahan kedalam hierarki-hierarki yang kemudian dilanjutkan dengan pembobotan untuk mendapatkan keputusan yang lebih utama atau terbaik.
Menurut Saaty, hirarki disini didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternative .
aaty, 1.
METODE PENELITIAN
Metode penelitian pada penelitian ini dapat digambarkan dalam flowchart Mulai Studi Lapangan Studi Pustaka Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Desain Kuesioner Pengumpulan Data Pengolahan Data Analisis Kesimpulan dan Saran Selesai Gambar 2.
Diagram Alir Metode Penelitian Dimulai dari studi lapangan dengan meninjau lapangan langsung ke PT.
X di desa Ngrandu.
Pulo.
Kabupaten Rembang.
Jawa Tengah.
Kemudian dilanjutkan dengan pengumpulan bahan referensi seperti buku, jurnal, dan literatur-literatur lainnya yang berkaitan dengan perancangan alat ukur kinerja dan segala hal yang berkaitan dengan perancangan Key Performance Indicator.
Balanced scorecard, dan Analytical Hierarcy Process.
Selanjutnya perumusan masalah dan penentuan tujuan penelitian.
Kemudian dilanjutkan dengan mendesain kuesioner untuk penetapan ukuran kinerja, dan untuk mengolah AHP.
Selanjutnya tahap pengumpulan data melalui beberapa cara yaitu wawancara dan penyebaran kuesioner yang telah didesain sebelumnya.
Setelah data berhasil dikumpulkan maka dilanjutkan dengan pengolahan data menggunakan metode Balanced scorecard untuk mengidentifikasi visi perusahaan kemudian dapat merumuskan kriteriakriteria untuk pengukuran kinerja berdasarkan 4 perspektif utama Balanced scorecard yang disesuaikan dengan visi perusahaan tersebut dan dilakukan validasi terhadap calon kriteria dan ukuran kinerja.
Setelah didapatkan dan ditetapkan kriteria-kriteria dan masing-masing ukuran kinerja untuk penilaian maka dilanjutkan dengan memberi bobot penilaian kepada masing masing kriteria dan ukuran kinerjanya dengan menggunakan metode AHP.
Metode AHP ini nantinya menentukan kriteria mana yang lebih utama dan harus diberi bobot penilaian lebih besar dalam kata lain menentukan prioritas pada kriteria yang sudah disusun.
AHP
nantinya dihitung nilai eigen dan kemudian diuji konsistensinya.
Jika sudah konsisten dapat dilanjutkan ketahap berikutnya, penghitungan eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan sehingga masing masing kriteria mendapatakan nilai bobot.
Selanjutnya analisis dan pembahasan dan terakhir adalah menarik kesimpulan dan memberikan saran.
HASIL DAN PEMBAHASAN
1 Identifikasi Visi Kedalam Empat Perspektif Balanced Scorecard dan Penetapan Kriteria Serta Ukuran Kinerja Terpilih Setelah dilakukan wawancara dengan kepala bagian distribusi dari PT.
X yang didukung dengan studi literatur didapatkan beberapa bakal sub kriteria dan ukuran kinerja dari keempat kriteria utama balanced scorecard.
Setelah itu dilakukan penetapan sub kriteria ukuran kinerja dengan melakukan teknik delphi dengan menyebar kuesioner melalui beberapa putaran sampai mencapai konsensus ( kesepakatan jawaban 75% keata.
adapun responden pada kuesioner ini adalah pihak perusahaan yang ahli dan berkaitan langsung dengan kegiatan distribusi beras diperusahaan ini, dimana pada penelitian ini adalah pemilik perusahaan, keuangan, kepala bagian distribusi, dan admin distribusi.
Pada putaran pertama kuesioner terbuka seluruh kriteria tidak ada yang mendapat nilai dibawah 75% namun ada beberapa masukan sehingga dilanjutkan ke putaran kedua dengan tambahan poin-poin masukan pada putaran pertama.
Pada putaran kedua terdapat penilaian dibawah 75% namun tidak ada tambahan dari responden, maka kuesioner dilanjutkan ke putaran ketiga dengan menghilangkan poin yang bernilai dibawah 75% dan dengan kuesioner tertutup.
Pada putaran ketiga akhirnya jawaban mencapai konsensus dengan hasil seperti berikut.
Tabel 1.
Hasil Delphi Kriteria Finansial Sasaran Strategis Ukuran Kinerja Minimasi Biaya Pengiriman Rasio biaya Efisiensi Biaya Distribusi.
Selisih anggaran dengan realisasi Definisi Penekanan terhadap biaya yang dapat dikurangi selama proses distribusi Jumlah penghematan dana anggaran biaya distribusi beras pada jangka waktu Perlu Tidak Perlu Tabel 1.
Hasil Delphi Kriteria Pelanggan Sasaran Strategis Peningkatan Ukuran Kinerja Definisi Perlu Tidak Perlu Tingkat keluhan yang diterima Jumlah keluhan terkait distribusi Waktu respon Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menanggapi permintaan hingga proses distribusi Waktu respon Kepuasan administrasi dan Peningkatan Retensi Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menanggapi 100% keluhan sampai penentuan solusi Kemampuan dalam memenuhi harapan pelanggan terhadap administrasi dan Persentase pelanggan yang Tabel 2.
Hasil Delphi Kriteria Bisnis Internal Sasaran Strategis Ukuran Kinerja Ketepatan waktu Pengiriman tepat Peningkatan kualitas pelayanan Transaksi yang tidak dapat Definisi Persentase jumlah pengiriman tepat waktu berdasarkan jadwal pengiriman Persentase jumlah distribusi beras yang tidak dapat Perlu Tidak Perlu B3 Mengurangi gagal Kesalahan Jumlah pengiriman yang tidak sampai dan harus diulang Tabel 3.
Hasil Delphi Kriteria Pertumbuhan dan Pembelajaran PP1 Sasaran Strategis Peningkatan kinerja SDM.
Ukuran Kinerja Definisi
Perlu Tidak Perlu Absensi SDM
Persentase tingkat kehadiran SDM
terhadap jam kerja Pelatihan untuk SDM
Banyaknya SDM
yang diberikan pelatihan guna keterampilan dan pengetahuan dalam distribusi barang Tingkat SDM
Persentase jumlah jumlah SDM
Indeks kepuasan SDM
PP2
Peningkatan kepuasan SDM.
Kontribusi SDM Peningkatan PP3 hubungan dengan Kontrak jangka Tingkat kepuasan SDM terhadap Jumlah partisipasi karyawan yang Jumlah mitra yang melakukan kontrak jangka panjang dengan PT.
2 Peta Strategis Dari Hasil kuesioner delphi tersebut didapatkan sasaran strategis terpilih.
Sasaran-sasaran strategis tersebut kemudian disajikan kedalam bentuk peta yang sistematis berupa peta strategi sehingga dapat terlihat hubungan sebab akibat antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis yang lain.
Berikut ini merupakan peta strategis seperti berikut.
PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
Efisiensi Biaya Distribusi.
Keuangan Minimasi Biaya Pengiriman Pelanggan Peningkatan Peningkatan Proses Bisnis Internal Ketepatan Peningkatan Mengurangi gagal kirim.
Pertumbuhan dan Pembelajaran Peningkatan kinerja SDM.
Peningkatan SDM Peningkatan dengan mitra.
Gambar 2.
Peta Strategis 3 Pembobotan Ukuran Kinerja Distribusi PT.
Dari langkah sebelumnya didapatkan sasaran strategis dan ukuran kinerja yang kemudian disajikan dengan bentuk hierarki yang terdiri dari empat level yang terdiri dari tujuan, kriteria, sub kriteria, dan alternatif.
Tujuan utama pada hierarki ini adalah untuk mencapai visi dari bagian distribusi.
Pembobotan dimulai dengan melakukan pembagian kuesioner kepada responden yang hasilnya dinormalisasi dengan geomean seperti berikut.
Tabel 4.
Geomean Hasil Kuesioner Antar Kriteria
Kriteria
Finansial Finansial Finansial Pelanggan Pelanggan Bisnis Internal
Pilihan Pelanggan Bisnis Internal
GEOMEAN
1,057
0,904
Pertumbuhan dan pembelajaran 0,904 Bisnis Internal
0,931
Bisnis Internal
1,000
Pertumbuhan dan pembelajaran 0,707 yang kemudian dibandingan antar kriteria, sub kriteria, dan alternatif dengan pembobot hierarki nya masing-masing guna menghasilkan skala kepentingan alternatif dari masing masing kriteria, sub kriteria, dan alternatif tersebut.
Hasil akhir dari perbandingan dalam matriks tersebut akan menghasilkan prioritas.
Kriteria Finansial Pelanggan Bisnis Internal Pembelajaran Pertumbuhan Tabel 5.
Matriks Perbandingan Antar Kriteria
Finansial Pelanggan Bisnis Internal
0,946
1,107
1,057
1,075
0,904
0,931
0,904
1,000
0,707
Pembelajaran dan Pertumbuhan 1,107 1,000 1,414 4,159 4,132 4,248 3,611 Untuk menormalisasi faktor nilai bobot, dilakukan pembagian tiap kolom dengan jumlah kolom yang berkaitan.
Sementara untuk vector eigen merupakan hasil dari rata-rata nilai bobot pada setiap baris.
Dari perhitungan tersebut didapatkan hasil matriks faktor pembobot hierarki dari semua kriteria yang sudah dinormalisasikan (Matrix Priorit.
yang disusun kedalam tabel seperti berikut.
Tabel 6.
Matriks Priority Kriteria
Finansial Pelanggan Bisnis Internal
Finansial Pelanggan Bisnis Internal
0,240
0,227
0,266
0,256
0,242
0,260
0,213
0,219
0,235
Pembelajaran Pertumbuhan 0,250 0,277 0,196 Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,266 0,242 0,333 Rata-rata 0,250 0,250 0,250 Jumlah Rata-rata 0,959 0,965 0,957 0,240 0,241 0,239 0,277 1,118 0,279 0,250 Setelah didapatkan nilai matriks pairwise dan priority, kemudian masing-masing nilai jumlah pada matriks pairwise di kalikan dengan rata-rata pada matriks priority dan hasilnya dijumlahkan untuk mencari eigen maskimum pada nilai kriteria Maks = .
,159 x 0,.
,132 x 0,.
,248 x 0,.
,611 x 0,.
Maks = 4,021 Selanjutnya dilakukan uji konsistensi indeks dan uji konsistensi rasio.
Pada penelitian ini nilai n pada rumus sama dengan 4 karena matriks berordo 4 .
sehingga perhitungan nilai uji konsistensi indeks seperti berikut.
CI =
MaksOen
ycuOe1
4,021Oe4 4Oe1
= 0,007
Sementara untuk mencari nilai uji konsistensi rasio, karena n=4 maka nilai random index-nya adalah RI = 0,9.
Maka perhitungannya seperti berikut.
0,007
CR = ycIya = 0,9 = 0,008 Karena CR O 0,1 maka hasil akhirnya adalah matriks kriteria yang diusulkan Tabel 7.
Tabel Uji CI-CR Matrix Matrix Kriteria Pair Maks Priority Wise Finansial 4,159 0,240 0,997 Pelanggan 4,132 0,241 0,997 Bisnis Internal 4,248 0,239 1,017 Pembelajaran 3,611 0,279 1,009 Pertumbuhan Jumlah 4,021 0,007 0,008 Langkah-langkah tersebut kemudian dilakukan juga untuk perbandingan antar sub kriteria dan perbandingan antar alternatif.
Setelah masing masing bagian sudah di normalisasi, telah didapatkan eigen maksimum, dan telah teruji konsisten maka pengolahan data dilanjutkan dengan menghitung bobot final kriteria.
Bobot tersebut didapatkan dengan mengalikan matriks priority sub kriteria dengan masing-masing kriteria induknya seperti pada tabel berikut.
Tabel 8.
Perhitungan Bobot Final
Level Pertama Level Kedua Minimasi Biaya
0,414
Pengiriman barang.
Finansial 0,240 Efisiensi Biaya
0,586
Distribusi.
Pelanggan Bisnis Internal Pembelajaran Pertumbuhan Peningkatan kepuasan pelanggan 0,241 terhadap pelayanan.
Peningkatan loyalitas pelanggan Ketepatan waktu Peningkatan kualitas 0,239 pelayanan Mengurangi gagal Peningkatan kinerja SDM Peningkatan 0,279 kepuasan SDM.
Peningkatan hubungan dengan Total
Bobot Final
0,099
0,140
0,575
0,139
0,425
0,103
0,299
0,072
0,399
0,095
0,302
0,072
0,409
0,114
0,209
0,059
0,382
0,107
Pengolahan dilanjutkan dengan mencari bobot final alternatif sebagai perhitungan akhir sebelum didapatkan tingkat prioritas pada alternatif.
Perhitungan bobot final alternatif didapatkan dari hasil matriks priority pada masing masing alternatif dikalikan dengan bobot final kriteria pada poin sebelum ini.
Contoh perhitungan tersebut dapat dilihat seperti pada tabel berikut.
Tabel 9.
Perhitungan Bobot Final Alternatif
Sub Kriteria
Alternatif
Bobot Alternatif
Bobot Alternatif X
Bobot Kriteria
Rasio biaya
0,065
0,006
0,641
Selisih anggaran dengan realisasi
0,065
0,006
0,644
Tingkat keluhan yang diterima 0,069 0,007 0,681 Waktu respon
0,063
0,006
0,621
Waktu respon
0,059
0,006
0,586
0,061
0,006
0,604
0,068
0,007
0,673
0,066
0,007
0,656
0,058
0,006
0,574
0,058
0,006
0,575
Absensi SDM
Pelatihan untuk SDM
Tingkat SDM
Indeks kepuasan SDM
0,067
0,007
0,665
0,067
0,007
0,666
0,058
0,006
0,577
0,057
0,006
0,563
Kontribusi SDM
0,055
0,005
0,549
Kontrak jangka
0,066
0,007
0,657
Kepuasan Minimasi Biaya Pengiriman Retensi pelanggan Pengiriman tepat Transaksi yang tidak dapat Kesalahan 4 Perangkingan Ukuran Kinerja Terpilih Berdasarkan hasil dari pengolahan data terkait AHP pada pengolahan data, setiap data yang dihasilkan dari kuesioner telah dirata-ratakan untuk mendapat nilai tunggal yang mewakili para responden dengan Geomean.
Selain itu angka pada setiap matriks juga sudah dinormalisasikan dan telah di uji konsistensi indeks dan konsistensi rasionya sehingga dapat dipastikan minim kesalahan.
Dapat dilakukan perankingan terhadap hasil tersebut untuk melihat kriteria yang menjadi prioritas penilaian pada kinerja distribusi di PT.
X, hasil perankingannya dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 10.
Rangking Ukuran Kinerja Key Performance Indicator Bobot
Tingkat keluhan yang diterima 6,64% Retensi pelanggan 6,55% Rasio biaya operasi
6,54%
Kepuasan pelayanan administrasi dan informasi
6,38%
Indeks kepuasan SDM
6,36%
Absensi SDM
6,29%
Pengiriman tepat waktu 6,26% Kontrak jangka panjang 6,21% Selisih anggaran dengan realisasi penggunaan 6,20% Kesalahan pengiriman 6,18% Waktu respon penanganan keluhan 6,16% Waktu respon permintaan 6,14% Kontribusi SDM
6,09%
Tingkat produktivitas SDM
6,07%
Pelatihan untuk SDM
6,05%
Transaksi yang tidak dapat dipenuhi 5,88% Definisi Jumlah keluhan terkait distribusi Persentase pelanggan yang Penekanan terhadap biaya yang dapat dikurangi selama proses Kemampuan dalam memenuhi harapan pelanggan terhadap Tingkat kepuasan SDM terhadap Persentase tingkat kehadiran SDM terhadap jam kerja total Persentase jumlah pengiriman tepat waktu berdasarkan jadwal Jumlah mitra yang melakukan kontrak jangka panjang dengan Jumlah penghematan dana anggraan dalam proses distribusi Jumlah pengiriman yang tidak sampai dan harus diulang Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menanggapi keluhan Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menanggapi permintaan Jumlah partisipasi karyawan yang idenya diimplementasikan Persentase jumlah kenaikan pendapatan pertahun Banyaknya SDM yang diberikan pelatihan guna peningkatan Persentase jumlah permintaan distribusi beras yang tidak dapat KESIMPULAN DAN SARAN Dari penelitian yang dilakukan terkait perancangan sasaran strategis untuk kinerja distribusi beras menggunakan perspektif balanced scorecard dan AHP ini, maka dapat disimpulkan.
Bahwa sasaran strategis distribusi untuk PT.
X dirancang menggunakan metode balanced scorecard yang menghasilkan 16 ukuran kinerja dari 10 tujuan strategis berdasarkan 4 perspektif utama.
Poin tersebut didapatkan melalui berbagai tahap, mulai dari pengidentifikasian tujuan strategis dan ukuran kinerja melalui studi literatur dan wawancara yang dilanjutkan dengan memeriksa tingkat keperluan ukuran tersebut dengan metode delphi.
Lalu dilanjutkan dengan pembobotan masing masing ukuran untuk menentukan prioritas dari masing masing ukuran kinerja sehingga didapatkan hasil akhir dengan bobot kepentingannya Didapatkan bobot tertinggi atau yang harus menjadi perhatian untuk diperbaiki terkait distribusi pada PT.
X kedepannya adalah ukuran kinerja terkait Autingkat keluhan yang diterimaAy.
Berdasarkan hasil penelitian maka saran yang dapat diberikan adalah.
Penelitian dapat dilanjutkan dengan menentukan baseline dan menetapkan target dari masing masing ukuran kinerja.
Selain itu juga dapat dibandingkan dengan metode lain seperti performance prism atau SCOR.
DAFTAR PUSTAKA